Kapat (x)

Değerli Yazarlarımız ve Ziyaretçilerimiz,

Ocak 1998 yılından bu yana Türkiye' nin İLK Hakemli İnternet Dergisi olan Mevzuat Dergisi yıllardır sayısız akademik araştırmaya ve makaleye yer vererek Türkiye' de bilimin gelişmesinde önemli katkılar sağlamıştır. Takipçilerinin de bildiği gibi Mevzuat Dergisi bir süredir gayrifaal duruma düşmüş olup son sayısını Haziran 2013 tarihinde çıkartmıştır. Başar Mevzuat olarak yol açmış olduğumuz elektronik yayıncılık günümüzde ülkemizde önemli noktalara gelmiş olup Mevzuat Dergisi bu yönden misyonunu tamamlamıştır.

Mevzuat Dergisi 31.10.2017 tarihine kadar sadece dergi yazarlarımızın yazdıkları makalelerine erişebilmesi ve gerekli yedeklerini alabilmesi amacıyla yayında kalacak olup bu tarihten sonra yayın hayatını sonlandıracaktır.

Bu gune kadar bize gostermis oldugunuz ilgi icin tesekkur ederiz.

Mevzuat Dergisi - Iletisim: info@mevzuatdergisi.com

 

 YIL: 10

SAYI: 111

MART   2007

 

 

önceki

yazdır

 

 

  Araş.Gör. Olca SÜRGEVİL

 

  

HOSHIN KANRİ: POLİTİKALARIN AÇILIMI


Özet

Bu çalışmada; öncelikle “Hoshin Kanri” ifadesinin anlamı üzerinde durularak kavram açıklanmış, Hoshin Kanri’ nin tarihsel gelişimi, temel aşamaları ve uygulanması konularına yer verilerek genel hatlarıyla Hoshin Kanri sistemi tanıtılmaya çalışılmıştır. Ardından, Hoshin planlama sistemi ve bu sistemin uygulanmasında karşılaşılan sorunlara yer verilmiştir.

Abstract

In this study; first it has been explained the concept of “Hoshin Kanri” by emphasizing its meaning, the historical development, basic steps, and applications of it and it has been aimed to introduce the system of Hoshin Kanri. Then, the Hoshin planning system and the problems that can be met in application process  have been represented.

HOSHIN KANRİ: POLİTİKALARIN AÇILIMI

GİRİŞ

Günümüzde, işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri giderek zorlaşmakta; teknolojik gelişmeler, artan rekabet, sürekli değişen ve karmaşıklaşan dış çevre, ekonomik dalgalanmalar, hükümet politikaları, krizler vb. birçok faktör; işletmelerin stratejik önceliklerini gerçekçi bir biçimde belirlemelerini gerektirmektedir. Başarılı bir işletme stratejisi; çevresel koşulların etkin değerlendirilmesini, gelecek odaklı, tutarlı bir vizyonu ve bugünle gelecek arasında anlamlı bağlar kurulmasını gerektirir. İşte bu noktada, işletmeleri dinamik çevresel koşullar altında stratejik önceliklerine kavuşturmayı hedefleyen Hoshin Kanri; rakiplerinden farklılaşmak isteyen, kalite, insan ve sürekli gelişim odaklı olmayı kendine ilke edinmiş işletmeler ve işletme yöneticileri tarafından dikkate alınması gereken, Toplam Kalite Yönetimi tabanlı bir yönetim tekniğidir.

II. Dünya Savaşı’ndan sonra gelişmiş ülkelerin Japonya’dan iç pazarlarını açmasını istemeleri; ticari serbestleşme dönemi boyunca (1960’lı yıllar); Batı’dan teknolojik olarak gelişmiş ürünlerin, gelişmekte olan ülkelerden de ucuz ürünlerin ülkeye akın etmesi gibi nedenlerle büyük bir baskı hisseden Japonya, varlığını sürdürebilme sorunuyla karşı karşıya kalmıştır. Bu dönemde, Toplam Kalite Yönetimi (TKY), Hoshin Kanri, Kalite Kontrol ve Kalite Kontrol Çemberleri gibi sistemler, kriz ortamına yanıt olarak geliştirilmiştir. Deming Ödülü’nün özendiriciliğiyle birlikte bu gelişmeler daha ileri düzeylere taşınmıştır [1].

Deming Ödülü’nü kazanan Japon firmalar incelendiğinde; bu firmaların ortak ve temel özelliklerinden birinin “Hoshin Kanri” uygulaması olduğu görülmektedir. Hoshin Kanri; batı dillerine genellikle “Politikaların açılımı / yayılımı (Policy deployment)” ya da “Politikalarla Yönetim (Management by policy)” şeklinde çevrilmektedir [2]. Hoshin Kanri, “işletme içindeki güçleri bir araya getirme, tüm beyinleri içsel olarak birleştirme ve değişikliklere hızla uyum sağlayarak performansı sürekli artırmanın bir yolu”dur [3]. 1980’lerin son dönemlerinde, Deming Ödülü’nü kazanan Florida Power & Light firmasındaki başarılı uygulamaları takiben; “Politikaların açılımı” Amerika’ya ve ardından tüm dünyaya yayılmaya başlamıştır [4].

I. HOSHİN KANRİ KAVRAMI

Hoshin; “Yöntem, biçim, yön” anlamına gelen ho ve “Parlak iğne, mıknatıs” anlamına gelen shin sözcüklerinin bir araya getirilmesi ile türetilmiştir. Buradan “Hoshin” kelimesinin yön mıknatısı, pusula anlamına geldiği söylenebilir. Yönetim bilimine, genellikle “Politika” olarak çevrilen hoshin; vizyon, amaç gibi ifadeleri de içermektedir. Kanri ise; “Kontrol” anlamına gelen kan ve “Neden ya da mantık” anlamına gelen ri sözcüklerinden türetilmiş olup “Yönetim ya da kontrol” anlamına gelmektedir [5, 6].

Batılı işletmelerinin birçoğunda Hoshin Kanri’yi temsilen farklı nitelemeler kullanılmaktadır [7, 8]: AT&T ve Texas Instruments’da “Politikaların Yayılımı”, Hewlett-Packard ile Procter&Gamble’da “Hoshin Planlama”, Xerox’da “Sonuçlar İçin Yönetim”, Exxon Kimya’da “Hedeflerin Açılımı”, Florida Power&Light’da “Politikaların Yönetimi”, Unilever’de “Uygulamaya Yönelik Yönetim” kullanılan nitelemelerden bazılarıdır.

Batılı üst düzey yöneticilere önemli bir anlayış kazandıran Hoshin Kanri, işletmelerin önceliklerini görebilmesi, kaynaklarını bu doğrultuda kullanabilmesi ve değişimle baş edebilmesi için mükemmel bir planlama metodu sunmaktadır. Vizyon odaklı olan ve tüm çalışanların gönüllü katılımını sağlayarak yaratıcılığı teşvik eden Hoshin Kanri; işletmelerin gün geçtikçe ağırlaşan rekabet koşullarına uyum sağlayabilmeleri için yöneldikleri bir tür yapısal iyileştirme, Amaçlara Göre Yönetim’den geliştirilen bir planlama ve açılım sistemi ve işletmeleri değişime rağmen stratejik önceliklerine kavuşturmayı hedefleyen TKY tabanlı bir yönetim tekniğidir. Hoshin Kanri, “Bin millik yolu adım adım yürü” [9] ilkesinin bir uygulamasını sunmaktadır.

II. HOSHİN KANRİ: UYGULAMA AŞAMALARI

Hoshin Kanri, kritik iş süreçlerindeki değişim yönetimine yönelik bir sistem yaklaşımıdır. Buradaki sistem, işi ana hedeflerine ulaştıracak olan koordine edilmiş süreçler kümesini ifade etmektedir. Hoshin, seçilen kritik iş süreçlerini arzulanan performans düzeyine taşıyacak bir planlama yapısı sunar. Hoshin Kanri iki seviyede iş görür [10]:

1.           Sıçramalar ya da stratejik hedefler: Dr. Joseph Juran’ın “sıçrama” yönetimi olarak adlandırdığı stratejik planlama düzeyinde.

2.           İş esaslarının günlük yönetsel kontrolü: İş süreçlerinin daha rutin ya da temel aşamaları üzerindeki günlük yönetim düzeyinde.

Hoshin Kanri’nin temel amacı, organizasyonun günlük faaliyetleri ile uzun dönemli amaçlarını bütünleştirmektir [11]. Günlük kontrol, Hoshin Kanri’nin vazgeçilmez bir parçasıdır. Hoshin Kanri, örgütsel amaçların yönetilebilirliği, birlik ve beraberlik fikrine dayalı bir yaklaşımdır. Akao’ya göre (1991) Hoshin Kanri, “Bir işletme içindeki tüm güçleri bir araya getirecek, fikirleri uyumlaştıracak ve değişime uyum sağlayarak performansı sürekli geliştirecek araçlar”ı ifade etmektedir. Hoshin Kanri, “Stratejik yönetimle, günlük yönetimin evliliği” şeklinde de ifade edilmektedir [12].

“Günlük kontrol”, Hoshin Kanri’nin temelini oluşturmaktadır. Hoshin Kanri, üst yönetim aşamasında, “Politikalarla yönetim” ile ilişkilidir. Günlük kontrol ise, orta kademe yöneticileri ilgilendirir ve temel fonksiyonların sürekli geliştirilmesiyle ilgilidir. Günlük kontrol, organizasyonun nabzını tutar, örgütün var olan yetenekleriyle ilgili, yönetime gerekli bilgileri verir ve sürekli gelişim sağlar. Takım çalışmasıyla güçlendirilmiş Hoshin Kanri ve günlük kontrol, TKY’yi oluşturur [13].

Günlük kontrol Hoshin faaliyetlerinde önemli yer tutmaktadır. Hatta, Hoshin faaliyetlerinin %75-95’inin günlük kontrolden oluştuğu söylenebilir. Bunun nedeni, Hoshin Kanri’de günlük kontrolün esas olması ve ancak günlük kontrol doğru bir biçimde gerçekleştirildiği takdirde etkinlik sağlanmasıdır. Günlük kontrol, var olan kontrol düzeyini sürdürmek ve kontrol etmek için kullanılırken; “Politikaların açılımı”na var olan kontrol düzeyini iyileştirmek için başvurulur. Günlük kontrol, geliştirilen standartların sürdürülmesine yönelik kalite kontrol tekniklerinin uygulanmasını bütünleyici bir rol oynar ve Hoshin Kanri ile geliştirilen işletme stratejisine bağlanmıştır. Kontrol ve iyileştirme birbirinden ayrılmaz parçalardır [14].

Hoshin Kanri, Deming’in “Planla – Uygula - Kontrol Et - Önlem Al (PUKÖ)” döngüsünü temel alan TKY’nin bir parçasıdır. Deming döngüsü, sürekli bir döngüdür ve sürekli gelişmenin, yeni bilgiler edinmenin ve bu bilgileri stratejik çatıyı geliştirmek için kullanılmanın gerekliliğini gösterir [15]. Bu döngü aynı zamanda Hoshin Kanri’nin de temelini oluşturur. Fakat Hoshin Kanri’nin izlediği sıra farklıdır. Hoshin Kanri, “Kontrol et” aşamasıyla sürece başlar. Böylece döngü, “Kontrol Et - Önlem Al – Planla – Uygula (KÖPU)” şekline dönüşür. [16]. Hoshin Kanri; stratejik planlamada ve işletme faaliyetlerinde bu döngüyü takip etmektedir [17]. Hoshin Kanri faaliyet süreci; işletmenin içinde bulunduğu durumun, geçmiş yılların planlarının ve sonuçlarının tam anlamıyla gözden geçirildiği ve sonuçların beklentilerden farklılaşıp farklılaşmadığını ortaya koyan ayrıntılı bir analizle (kontrol aşaması) başlar. Sorunların temel nedenlerinin yanı sıra üstün başarımlar da aynı şekilde tespit edilir. İşletme genelindeki kontrolün her tekrarında her kademedeki hedef değerlerin ve yolların yeni bir açılımı ortaya çıkar. Kontrol aşamasının ardından gelen “Önlem al” aşamasında sonuçlar analiz edildikten sonra planlanan ve gerçekleşen sonuçlar arasındaki farklılıkların nedenleri tanımlanır; tartışılır ve üzerinde anlaşmaya varılır. Düzeltici önlemler de tanımlandıktan sonra plana dönülerek eylemde bulunulur. Önle aşamasını takiben politikaya dayanılarak yeni bir planın yapıldığı “Planla” aşamasına ve bu plana uygun eylemlerin gerçekleştirildiği “Uygula” aşamasına geçilir.

Günlük kontrol sürecinin ardından Hoshin Kanri aşamaları; “Kontrol et – Önlem al – Planla – Uygula” döngüsüne paralel bir şekilde; değerlendirme, gözden geçirme, göçerim (yayılma) ve uygulama adımlarını takip eder [18]:

a. Değerlendirme (Kontrol et)

Hoshin Kanri’nin en önemli yönü; her yıl, işletmenin var olan durumu ve çalışma ortamını analiz etme ve değerlendirmesidir. Bu değerlendirme ancak, günlük kontroller sonucu elde edilen bilgilerin varlığıyla gerçekleştirilebilir. Analiz bilgileri; örgüt içinde, çalışma takımlarından ve günlük kontrollerden elde edilir. Örgüt dışında ise, değerlendirme için gereken bilgiyi, müşteri gereksinimleri ve çevresel koşullar (piyasa iklimi) sağlar. Değerlendirme aşaması, işletmenin gelecek yönelimlerinin belirlenmesi için oldukça önemlidir. Değerlendirme / kontrol aşaması;

¨                  Geçmiş yıl elde edilen başarılar,

¨                  Geçmiş yıldan alınan dersler,

¨                  Geçmiş yılda, hedeflenenlerle gerçekleştirilenler arasındaki mesafe,

¨                  Sorunların temel kaynaklarının analizi,

¨                  Çevresel faktörler ve,

¨                  Organizasyonun gelecek planlarına odaklanır.

Hoshin Kanri’nin ilk amacı, müşteri (hissedarlar, yönetim kurulu, iş analistleri, çalışanlar ve dış müşteriler) gereksinimlerinin anlaşılmasıdır. Müşteri memnuniyetinin sağlanması, yöntemin merkezidir. Buna yönelik ilk aşama, iş sistemi fonksiyonlarının içinde bulunduğu çevresel koşulların analizinin yapılmasıdır [19]. Hoshin Kanri sisteminde, yönetimin çevresel bir araştırmayı yöneterek, işlerini daha dikkatli incelemesi gerekmektedir. Aşağıdaki süreç, bir işletmenin bu tür çevresel analizi nasıl yapabileceğinin anlaşılmasına yardımcı olmaktadır [20]:

1.            Değişim gereksiniminin değerlendirilmesi

2.            Çevresel koşulların (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve kültürel) değerlendirilmesi

3.            Kıyaslamalar, sektör analizleri ve rekabetçi zekanın değerlendirilmesi suretiyle rekabetçi eğilimlerin anlaşılması

4.            Eğilimlerin geleceğe ilişkin alternatif senaryolar oluşturulması sürecine yansıması

5.            Gözlenen ve yansıtılan göstergelerin anlamı üzerinde yönetim takımı üyeleri arasında karşılıklı bir uzlaşma sağlanması

6.            Olası alternatifleri ele alan iş hedeflerinin geliştirilmesi

7.            Ana hedeflerin belirlenmesi ve işletme içinde fikir birliğinin sağlanması.

Hoshin Kanri sürecinde önemli olan bir diğer faktör, kontrol unsurlarıdır. Kontrol unsurları, ay sonunda ya da yıl sonunda elde edilen sonuçların karşılaştırılmasında kullanılan unsurlardır. Ancak sonuçların süreçlere bağlı olduğu unutulmamalıdır. Yetersiz sonuçlar, daima süreçteki problemlere bağlıdır ve iyileştirmeler yapılmasını gerektirir. Planla, uygula, kontrol et, önlem al döngüsü için gerekli olan temel unsurlar, aslında en önemli kontrol unsurlarını oluşturmaktadır. Bunlar, sonuçlara odaklı kontrol unsurlarıdır. Bununla birlikte, etkin sonuçlar için, çıktıdan önce gelen pek çok nedensel faktör arasından önemli olan bazılarının haftalık ya da günlük olarak kontrol edilmesi gerekmektedir. Bunlar da nedensel faktörlere odaklı kontrol unsurlarını oluşturmaktadır [21].

b. Gözden Geçirme (Önlem Al)

Bu aşamada, işletme vizyonu ile kısa ve orta vadeli işletme planları ele alınmaktadır. Orta vadeli planlar 3-5 yıllık tespit edilirken; kısa vadeli planlar gelecek dönem içindir. Vizyon ise, gerçekleştirilene kadar veya geçerliliğini yitirene kadar aynen kalır ve yaklaşık süresi 5-15 yıldır. Kuşkusuz farklı sektörler için bu süre değişecektir. Diğerlerine göre daha yüksek değişme hızına sahip olan sektörlerde (bilgisayar / teknoloji ağırlıklı sektörler), vizyon süreleri daha kısa olabilmektedir.

İşletme vizyonunun belirlenmesi: İşletmenin tüm yönetimi, vizyon ifadesinde özetlenir. Vizyon, yönetimin ve çalışanların hayallerini içeren, kısa ve anlaşılır bir cümle olmalı ve organizasyonun her kademesindeki çalışanlar için rekabetçi bir hedef ifade etmelidir. İyi bir vizyon ifadesi, zaman ve düşünceleri en iyi şekilde ele almalı ve mümkün olduğu kadar değişmez olmalıdır. Bir işletmenin vizyonunu değiştirmesi, üst yönetimin planlama ve karar verme konusundaki zayıflığını yansıtır; ayrıca, üst yönetime duyulan güvenin kaybedilmesine sebep olur.

Orta vadeli işletme planlarının oluşturulması: Bu aşamada, vizyon, somut orta vadeli (3-5 yıl) amaçlara dönüşmektedir. Bu noktada düşünceler;

¨                        Orta vadeli işletme stratejisi (olası şirket birleşmeleri ya da ürünler),

¨                        Personel geliştirme (eğitim programları gibi),

¨                        İş iyileştirme (kaynakların iyileştirilmesi, teknik gelişmeler ya da grup ilişkileri) konularında yoğunlaşmalıdır.

Kısa vadeli işletme planlarının oluşturulması: Burada, kısa vadeli hedefler belirlenir. Bu amaçların gerçekleştirilmesi, orta vadeli amaçların gerçekleştirilmesini sağlar. Kısa vadeli planlar özel ve eyleme dönük olmalıdır. Bu planlamada düşünceler;

¨            Orta vadeli işletme planı,

¨                        Bir önceki dönem hedeflenenlerle, gerçekleştirilenler arasındaki farkın analiz edilmesi ve,

¨                        Piyasa ve rakiplerle ilgili yeni bilgiler üzerinde yoğunlaşmalıdır [22].

c. Göçerim (Planla)

Bir işletmenin “gelecek eylemi”, bir önceki aşamada ortaya çıkmıştır. Bu aşamada ise, gelecek hedefi departmanlara yayıldıkça (göçerildikçe) zenginleşmektedir. Hoshin Kanri’nin göze çarpan özelliklerinden biri, yönetim düzeyinde belirlenen hedeflerin hiyerarşi seviyesinde aşağıya doğru yayılımıdır. Geleneksel “ast-üst” yaklaşımı, alt yönetimin yaratıcılığının planlamaya katkı sağlamaması nedeniyle, terk edilmiştir. Alt yönetimin, yönetime bu şekilde dahil edilmesi, onların “aidiyet” hislerinin artmasıyla sonuçlanacak, planın her kademede anlaşılmasını sağlayacaktır. Fikirlerin serbest dolaşımı, ya da Hoshin Kanri terminolojisiyle “Top Atıp Tutma (Catchball)”; orta vadeli planlar ile kısa vadeli planlar arasında fikir alış verişi sağlayacaktır.

İşletmenin planlama döngüsüyle, bölümlerin planlama döngüsü birbiriyle uyumlu olmalıdır. Bu ikisi arasındaki farklılık sadece, odaklanmayı engellemekle kalmaz, aynı zamanda bölümün işletme yönetiminden kopmasına da neden olabilir.

Tüm değerlendirme, gözden geçirme ve göçerim süreci için yeterli bir zaman ayrılmalıdır. Yıllık gözden geçirmelerden, planın uygulama aşamasına geçilene kadar, genellikle 4-5 aylık bir sürece ihtiyaç vardır. Hoshin Kanri gelişiminin ilk aşamalarında, altı aylık değerlendirmeler de tercih edilebilir. Bu, üst yönetime başlangıç aşamalarında organizasyonun aktivitelerinden daha fazla haberdar olma imkanı verir.

d. Uygulama (Uygula)

Göçerim aşamasının bir sonucu olarak, uygulamaya yönelik görevleri artık uygulama takımları gerçekleştirmektedir. Bu takımlar, görevin türüne göre, bölüme özgü veya bölümler arası olabilir. Bölüme özgü veya bölümler arası komiteler, aylık olarak şu konular üzerinde durmalıdır:

¨            Uygulama takımlarının hedefe yönelik yaptığı iyileştirmeler,

¨            Var olan sorunlar,

¨            İhtiyaç duyulan değişiklikler,

¨            İletişimin geliştirilmesine ihtiyaç duyulan alanlar.

Bu süreç, sadece değerlendirme değil, aynı zamanda analiz ve önlem alma işlevi de görür. Bu aşamada, eğer büyük gelişmelere adım atmak isteniyorsa, bölümler arası işbirliğine ihtiyaç vardır.

Hoshin Kanri sisteminde, yıllık işletme politikaları, üst yönetim ile bölüm yöneticilerinin karşılıklı görüşmeleri sonucunda belirlenir. Bu politikalar, hedef ve faaliyetlerin geliştirildiği bölüm ve kısımlara göçerilir. İşletme politikalarının açılımındaki / yayılımındaki anahtar nokta; üst, orta ve alt düzey yöneticileri arasındaki çift yönlü iletişimdir. Hiyerarşik düzeyde politikaların göçerimi Şekil 1.’de görüldüğü gibidir:

hoshin_tanim.gif

Şekil 1. Hiyerarşik Düzeyde Politikaların Yayılımı [23]

Hoshin Kanri sürecinin genel akışı; üst yönetimden orta kademe yönetime, oradan da yaşama geçirme takımlarına doğrudur. Şekil 2. temel bir Hoshin Kanri modelini göstermektedir. İki yönlü oklar diyalog bağlantılarını ya da üç grup arasında hedef, ölçüt ve gözden geçirme sistemini oluşturmak ve benimsetmek için kullanılan “Top Atıp Tutma (Düşüncelerin Savrulması)”yı temsil etmektedir. Üst yönetim; iş sisteminin ne olduğunu –vizyonunu ve ana hedeflerini- belirlemekle yükümlüdür. Orta kademe yönetim, üst yönetimle bağlantı kurar ve iş sisteminin nasıl olduğundan (planı gerçekleştirmek amacıyla hedeflerin paylaştırılması ve kaynakların yönetimi) sorumludur. Orta kademe yönetim, bu aşamadan sonra, stratejilere ulaşma yönündeki ilerlemeyi gösteren ölçütlere göre hareket eden uygulama takımları ile bağlantı kurar. Uygulama takımları, kendi faaliyetlerine ilişkin eylemleri ve zaman planını yönetme konusunda yetkilendirilir. İzleyen aşamada üst yönetim, uygulama takımlarının hem ilerlemelerini, hem de planlama sisteminin başarısını görmek amacıyla bir gözden geçirme sürecinden yararlanır. Gözden geçirme, üst yönetim tarafından gerçekleştirilen bir kalite yönetimi sürecidir. Bu süreç, üst yönetime kalite sistemi uygulamalarının ayrıntılarını izleme olanağı verir [24].

Aşağıya inildikçe her düzeydeki yöneticiler ve çalışanlar stratejinin tanımında ve amaçlarını gerçekleştirmede kullanılacak eylem planında birlikte rol oynarlar. Ayrıca hedeflerini başarıyla gerçekleştirdiklerini gösterecek ölçüleri de birlikte tanımlarlar. Tepe yönetimin altındaki her kademe, hedeflerinin ve ortaya koyduğu stratejinin bir üst düzeyin ihtiyaçlarının karşılanmasına uygun olup olmadığıyla ilgilenir.

Şekil 2. Hoshin Modeli [25]

Hoshin Kanri’nin başarıyla uygulanması için gerekli olan yöntemlerden biri “Fonksiyonlararası Yönetim”, diğeri ise “Top Atıp Tutma”dır. Hoshin Kanri’nin ve TKY’ nin başarılı olabilmesi için yapısal bir ilave olarak düşünülen Fonksiyonlararası yönetim, yönetim ilişkilerinde yapısal bir değişime gereksinim duyar. Ürün geliştirme ve üretim süreçleri boyunca, hedef değerleri ve yollarının sürekli olarak kontrol edilmesine olanak verir. Fonksiyonlararası yönetim ve Hoshin Kanri birbirini destekler. Top Atıp Tutma yöntemi, Hoshin Kanri’nin başarısında kritik bir süreç olup, stratejik hedef değerleri ve yollarının geliştirilmesi için gerekli olan sürekli iletişim ve bunların şirketin her kademesine açılımına ilişkin düşünce birliğini temsil eder [26].

Top Atıp Tutma (Catchball) Yöntemi: Düşüncelerin Savrulması

Hoshin Kanri; işletmenin vizyonu, misyonu ve orta vadeli planlarıyla ilgili iyileştirmelere karar verebilmek için, çalışanlarından ve piyasadan, geri bildirimler alan etkin bir planlama metodudur. Hoshin Kanri, işletme içinde bu iletişim ağını Top Atıp Tutma süreciyle gerçekleştirmeye çalışır [27].

Hoshin Kanri, bir planın yürütülmesiyle ilgili görevlendirilecek kişilerin, planlama sürecinde de yer almasını önermektedir. Bu öneri, sinerji yaratılarak oluşturulan bir planın daha güçlü bir plan olacağı düşüncesine dayanır. Nitekim insanlar, inandıkları işleri yapmak isterler. Aksi takdirde, herkes kendisi için iyi olan şeyi yapmaya başlayabilir. Bu durum ise çıkar çatışmalarına yol açabilir. Paylaşılan hedefler yaratarak, uyumlu çalışma grupları elde etmek gerekir. Hoshin Kanri, hem hedeflerin belirlenmesi hem de tasarlanan iş hedeflerine ulaşmak için gerekli strateji ve ölçütlerin geliştirilmesi sırasında, etkin bir iletişim ortamı kurar [28].

Hoshin Kanri’nin temel unsurlarından biri olan “Top Atıp Tutma” yöntemi, Japonların “Nemawashi” kavramıyla bağlantılı olan bir uygulamadır. Peter Drucker (1971), bu uygulamayla, Japonların örgütle ilgili karar verme süreçlerinde görüş birliğine ulaşmak için ciddi anlamda çaba gösterdiklerini belirtmektedir. Zaman kaybı gibi görünen bu uygulama; çalışanları planlama sürecine dahil ettiği ve her konuda anlaşmayı garantilediği için oldukça önemlidir. Bu şekilde çalışanlar arasında, çatışmaların azalması ve uzlaşma yoluna gidilmesi beklenir [29].

Bir çocuk oyunu olan Top Atıp Tutma’nın -bir grup içinde topun birinden diğerine atıldığı oyun- organizasyonlara uyarlanmasında, bir kişiden diğerine atılan top değil, fikirler veya hedeflerdir [30]. Hoshin hedeflerinin yayılımında oldukça önemli bir rol oynayan Top Atıp Tutma yöntemi, hedeflerin ve araçların geliştirilmesi ve bunların örgütün tüm kademelerine yayılması için, sürekli iletişimi gerekli kılar. Bu noktada geri bildirim de oldukça önemlidir [31]. Top Atıp Tutma yöntemi, üst, orta ve alt kademe yöneticileri arasındaki hedef, ölçüt ve gözden geçirme sistemini oluşturmak ve benimsetmek için kullanılır. Sürecin genel yönü, üst düzey yönetimden orta düzey yönetime, oradan da yaşama geçirme takımlarına doğrudur. Politika, her kademede bir sonraki kademe için hedeflere ve eylemlere dönüştürülür.

Top atıp tutma tekniği, “Amaçlara Göre Yönetim” kavramından geliştirilmiştir. Her iki kavram çatısı altında; amaçlar, yönetim kademesinde belirlenir; sırasıyla alt kademeler tarafından kabul edilir ve aşağıya doğru yayılır [32]. Top atıp tutma gibi tekniklerin işletmelerde uygulanabilmesi için, yönetimin yaratıcı, esnek ve ilkelere duyarlı bir tarzı olmalıdır [33].

III. HOSHIN KANRİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

“İşletme tarafından oluşturulan yıllık politikanın, tüm organizasyona nüfuz etmesi ve tüm bölümlerde uygulanmasını içeren bir yönetim sistemi” [34] şeklinde tanımlanan Hoshin Kanri’yi geleneksel yönetim metotlarından ayıran bazı özellikler bulunmaktadır [35, 36, 37]. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

¨                  Hoshin Kanri’nin en temel özelliklerinden biri günlük kontrole verdiği önemdir. Günlük kontrol, yapılan işlerin süreç odaklı bir şekilde sürekli geliştirilmesi ve var olan sistemin optimizasyonu için gereklidir.

¨                  Hoshin Kanri’de, müşteri ihtiyaçlarına dayanan fonksiyonlararası amaçlara öncelik verilmektedir.

¨                  Hoshin Kanri’nin ilk aşaması, analizle başlar. Mevcut durumla ilgili herhangi bir analiz yapmadan hedeflerin belirlenmesi uygun görülmemektedir. Analiz aşamasına ne kadar önem verilirse, sorunların kaynaklarına o kadar yaklaşılabilir.

¨                  Hoshin Kanri’de araçlar, hedeflerle birlikte göçerilir. Hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlayan araçlar, hedeflerle birlikte aktarılmadığı zaman, dirençle karşılaşılır.

¨                  Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya planlama, Top Atıp Tutma (TAT) tekniği ile gerçekleştirilir ve TAT yöntemi, mükemmel bir plan için gerekli olan yaratıcılığı ve işbirliğini sağlar.

¨                  Hoshin Kanri, sonuç değil, süreç odaklıdır.

¨                  Hoshin Kanri düzenli izlemeleri gerektirir. Geleneksel planlama uygulamalarında, kontrol et ve önlem al aşamalarının atlandığı görülmektedir. Ancak Hoshin Kanri’de bunlar, temel aşamaları oluşturmaktadır.

¨                  Hoshin Kanri esnek bir uygulamadır. Hiçbir plan bir kere de yapılamaz. Farklı koşullar ve ihtiyaçlar söz konusu olduğundan, planların da esnek ve dinamik olması gerekir. Planlama aşamasında sürekli gelişme amaçlanmaktadır.

¨                  Hoshin Kanri, faaliyet odaklı sistematik uygulamalar içermektedir.

¨                  Hoshin Kanri, çalışanların motivasyonu üzerinde etkilidir. Üst yönetim, çalışanların şevk ve enerjisini kamçılar. Bu noktada, üst yönetimin, çalışanlarla doğrudan iletişim kurması oldukça önemlidir.

¨                  Herkes kendi işinin, iş sisteminin stratejik (hoshin) ve taktik (günlük yönetime ilişkin) operasyonlarla olan ilişkisini bilir.

¨                  Birbirleri ile bağlantılı ana hedefler ve uygulama stratejileri, fonksiyonlararası faaliyetlerdeki iletişimi netleştirir, bu da farklı işletme faaliyetleri arasındaki benimsenmeyi artırır.

¨                  İlerlemenin gözden geçirilmesi, yönetimin iş sisteminin ana hedeflerine ulaşmasına yönelik uygulamalarının açıkça tartışılmasına olanak vermek amacıyla yapılandırılır.

¨                  Hoshin Kanri yöntemi, kesin, durgun ve finansal sonuçlara odaklanmış bir sistem olarak kalmak yerine; şirketin operasyonel planlama sisteminin iyileştirilmesi amacıyla sürekli gözden geçirilir.

¨                  Hoshin Kanri; liderlik, iletişim, kontrol ve değerlendirme unsurlarını içermektedir.

¨                  Hoshin Kanri süreci, üst yönetimin liderlik özelliklerini sergileyebilmesi için önemlidir.

¨                  Üst yönetimin kontrol faaliyetinin amacı, sorunları bulmak ve çözümlemek, güçlü yanları keşfetmek ve ilerlemeleri standardize ederek kurumsallaştırmaktır. Yönetim kontrol faaliyetlerini, doğru bir şekilde gerçekleştirilemediği takdirde, bu uygulamaların yüzeysel kalma riski yüksektir.

¨                  Hoshin Yönetimi; üst yönetimin yönlendirdiği “Tepeden inme” bir uygulama değildir. Aksine, organizasyon üyelerinin merkezi olmayan bir yapı içerisinde yetkilendirilmesini öngörür. Özel politikaların seçimi ve faaliyet planının oluşturulmasına bölüm ve kısım yöneticileri liderlik eder.

¨                  Hoshin Yönetimi üst yönetimin iyileştirme planını yıllık olarak yapmasını öngörür. Bununla birlikte plan çok sayıda iyileştirme projesini içerir.

¨                  Mevcut hiyerarşik yapı içerisinde uygulanabilen Hoshin Yönetimi, yeni ya da özel bir yapılanmaya ihtiyaç duymaz.

¨                  Hoshin Yönetimi’nin odağı, bireysel bölüm ya da kısımlar olmakla birlikte; farklı bölüm ve kısımları içeren süreç iyileştirmelerine de büyük önem verilmektedir.

¨                  Hoshin Kanri, örgütün her birimini; tepe yönetimden çalışanlara kadar, ortak yönetim yaklaşımlarıyla ortak amaçlara ulaştırmayı hedefler. Eureka ve Ryan’a göre (1990); Hoshin Kanri’nin en büyük özelliği, örgütün vizyon ve amaçlarını, ölçülebilir ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmesidir [38].

IV. HOSHIN KANRININ YARARLARI

Hoshin Kanri’nin yararları şöyle sıralanabilir [39, 40, 41]:

¨                  Organizasyon içinde uyumun ve işletmenin her seviyesinde amaçlar konusunda görüş birliğinin sağlanmasına yardımcı olur.

¨                  Örgütün vizyona odaklanmasını sağlar.

¨                  Tüm organizasyonun çabalarını bütünleştirerek, amaçlar doğrultusunda harekete geçmesini sağlar.

¨                  Seçilen uygulama yollarıyla hedefler arasında bütünlük sağlar.

¨                  Bölümler arası işbirliğini artırır, eşgüdümü sağlar.

¨                  Esnek bir planlama ve uygulama sistemi yaratır.

¨                  Yöneticilerin, işletmedeki temel problemleri ve öncelikleri anlayabilecekleri sistemler geliştirir.

¨                  Hızlı ve hatasız geri bildirim sağlar ve hiyerarşinin her kademesiyle bölümler arasında optimum seviyede iletişimi gerçekleştirir.

¨                        Örgütün değişimi ve gelişimi için önemli fırsat alanlarını belirler.

¨                  Değişiklikleri gerçekleştirebilmek için organizasyon kapsamında, maliyet etkinliği sağlayan eylemleri seçer.

¨                  İyileştirmeye yönelik eylemleri tanımlamak için değerlendirme mekanizması geliştirir.

¨                  Yıllık hedefleri geliştirme konusunda yardımcı olabilecek bir süreç oluşturur.

¨                  Uygulama yöntemlerinin belirlenmesinde çalışanların katılımını sağlar.

¨                  Aylık ya da üç aylık uygulamaların gözden geçirilmesi ile, PUKÖ döngüsünün düzenli olarak gerçekleşmesini sağlar.

¨                  Esnek, sürekli gözden geçirilen ayrıntılı bir planlama ve uygulama sistemi yaratır.

V. HOSHIN PLANLAMA SİSTEMİ

“Birinci sınıf” performans gösteren işletmelerin birçoğu başarılarının sırrının; “Stratejik hedeflere öncelik veren”, “Katılımcı”, “Sistematik ve düzenli analizlerden oluşan” Hoshin Kanri ilkeleri üzerine kurulmuş planlama yaklaşımlarında yattığını belirtmektedir. Hoshin planlama sistemini uygulayanlar; bu sistemin, tüm çalışanları stratejik hedefleri için çalışmaya teşvik ettiğine ve örgüt performansında önemli gelişmelere yol açtığına inanmaktadırlar [42].

Hoshin Planlama İlkeleri

Piyasalardaki şiddetli rekabet, işletmelerin ayakta kalabilmek için, sürekli gelişim içinde olmalarını bir zorunluluk haline getirmiştir. Bu da işletmeleri, TKY felsefine yöneltmiştir. Toplam Kalite Yönetimi çatısı altında süreç geliştirme faaliyetlerinin temelinde, sistematik bir şekilde günlük faaliyetlerin kontrolü ve sürekli geliştirilmesi yatmaktadır. Bu yaklaşım aslında; PUKÖ döngüsüyle özetlenmektedir. Bu döngü, sonu olmayan bir kontrol ve geliştirme faaliyetini ifade etmektedir. Kuşkusuz, tek başına kontrol faaliyeti yeterli değildir. Organizasyonda bazı sıçramalar yapılması gerekir ve bu uygulamanın gerçekleşmesi yönetimin sorumluluğundadır. İşte bu noktada, Hoshin Kanri; organizasyonun kritik alanlarındaki faaliyetlerine odaklı sistematik bir yaklaşım sunar. Bu alanlar; çözümlenememiş eski veya yeni karşılaşılan sorunlar olabilir hatta, sadece bazı iyileştirmelere gereksinim duyulan alanlar da olabilir. Tek bir seferde genellikle sadece iki veya üç kritik alan değerlendirmeye alınabilir. Daha fazlası, odaklanma problemi yaşanmasına ve kaynakların azalmasına neden olabilir [43].

Hoshin Planlama, stratejik planın tüm organizasyona yayılımını sağlayan bir uygulama aracıdır. Hoshin planlama ilkeleri, müşterilerin 5-10 yıl içindeki beklentilerinin neler olacağı ve bu beklentileri karşılamak için işletmenin nelere ihtiyaç duyacağı üzerinde şekillenir. Bu, uzun dönemli bir bakış açısını ve Deming’in PUKÖ döngüsüyle bütünleşmiş bir planlama sistemini gerektirir. Bu sistemin gerçekçi, süreç ve sonuç odaklı olması gerekmektedir. Planlama, günlük faaliyetlerle bütünleşmelidir; bunun yolu da dikey ve fonksiyonlararası iletişimden geçer. Ayrıca, organizasyondaki herkes planlama sürecine dahil olmalıdır [44]. Hoshin Planlama ilkelerinin etkinliği, onu uzun vadeli bir çözüm şeklinde ele almakla sağlanabilir. Örnek bir Hoshin Planlama Sistem Modeli Şekil 3.’de görülmektedir:

Şekil 3. Hoshin Planlama Sistemi [45]

Hoshin Planlama Sistem Modelinin bileşenleri hakkında özet bir bilgi verilmesi uygun görülmüştür [46]:

Beş yıllık vizyon: Vizyon, bir örgütün hedefleri konusunda, örgütün ortak ifadesidir. Bu, genel müdür ve yönetim kurulu tarafından hazırlanan taslak bir planı da içermelidir. Taslak plan, olası iç ve dış engeller hakkında oluşturulmuş bir ilerleme planı niteliğindedir. Taslak plan üzerinde yapılacak revizyonlar, tüm yöneticilerin sağladığı girdilerle gerçekleştirilir. Bu üst yönetimin, arzu edilen uygulamaları teşvik edecek bir vizyon oluşturmasına yardımcı olur.

1 yıllık plan: Bu plan, amaca ulaştıracak ve gerçekleştirilebilir faaliyetlerin belirlenmesini içerir. Bu planı oluşturan fikirler; çevreden, geçmiş yıl performansından elde edilip 5 yıllık vizyon çerçevesinde oluşturulur. Birçok plan arasından, en uygun eylem planı seçilir.

Bölümlere yayılma: En uygun hedeflerin ve araçların seçimini içeren bu aşamada; esas uygulama adımlarının belirlenmesi ve bu adımların sistematik bir şekilde planı nasıl gerçekleştirebileceği üzerine odaklanılır. Bu noktada, bir yıllık plan çerçevesinde, bireysel planlar oluşturulur.

Ayrıntılı uygulama: Organizasyona yayılan planların uygulanması aşamasıdır. En önemli odak noktası durumsal planlamadır. Hedeflerin gerçekleştirilmesi için atılacak her adım ve her aşamada karşılaşılabilecek işler listelenir. Buradaki amaç, bireysel analiz ve bireysel düzeltme seviyesine ulaşabilmektir.

Aylık analizler: Bu aşamada, sürecin gelişimine yardım eden ve engelleyen faaliyetler analiz edilir. Aylık analizler; hedeflerden çok süreçle, göstergelerden çok, göstergelerin kaynaklarıyla ilgilenir. Yönetim problemleri tanımlanır, sistematik bir şekilde düzeltici eylemler geliştirilir ve uygulanır.

Üst yönetimin (Genel Müdür’ün) yıllık analizleri: Daha çok rakamsal hedeflere odaklı bu analizler, sonuçlara sebep olan süreçlerle ilgilenir. Genel müdürün işi, organizasyonun her sektördeki yönetiminin yeterli olup olmadığından emin olmaktır. Bu yıllık denetim, özet fakat ayrıntılı bir şekilde bu bilgiyi içermektedir.

Hoshin planlama sık sık, stratejik planlama ile el anlamlı kullanılmasına rağmen, Toplam Kalite Yönetimi alanında daha farklı algılanmaktadır. Stratejik planlama, bir işletmenin vizyonu, misyonu ve uzun dönemli planlamasını, Hoshin ise stratejik planlamaya göre daha kısa dönemli (1 yıllık) ve detaylı planları kapsamaktadır [47]. Şekil 4. Stratejik Planlama ile Hoshin Kanri arasındaki farkı göstermektedir.

Şekil 4. Stratejik Planlama ve Hoshin Kanri [48]

VI. HOSHIN KANRİ UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR

Hoshin Kanri uygulamasında karşılaşılan en önemli sorunlardan biri; veri toplama ve analiz aşamasının ihmal edilmesidir. Kalite kontrol sürecinde; önce konular belirlenir, ardından bu konulara uygun veriler toplanır. Verilerin analiz edilmesiyle birlikte kalitesizliğe etki eden temel nedensel faktörler ve kalitenin önündeki engeller belirlenir. Bu aşamadan sonra, alınacak önlemler tespit edilir. Ancak son yıllarda işletmeler, veri toplama ve analiz aşamalarını ihmal ederek, sürece önlemler aşamasından yaklaşmakta ve kendi durumlarına ilişkin analiz yapmada başarısız olmaktadırlar. Oysa, Toplam Kalite Yönetimi’nin bir parçası olan Hoshin Kanri’de, önlemlerden önce nedensel faktörlerin analizi büyük önem taşır. Bu; bir neden-sonuç diyagramının çizilmesi, diyagramın dar boğazlarının belirlenmesi ve bunları ortadan kaldıracak yolların belirlenmesini ifade eder. Hoshin Kanri, kalite kontrolün kapsamı dışında tutulduğu zaman şekilci bir hal alır. Kalite kontrol konusunun incelenmesi, politikaların açılımına geçiş için bir önkoşuldur [49].

Kuşkusuz “Günlük kontrol”le “Hoshin Kanri” arasındaki farkın anlaşılamamış olması da önemli bir uygulama sorunu yaratmaktadır. Planlamanın ve kontrolün öneminin anlaşılamaması, sorunları önlemeye yönelik hiçbir çalışmanın yapılmaması, planların uzun vadeli bir bakış açısından yoksun olması, önemli yönetim problemlerinin görmezden gelinmesi, bölümler içinde fonksiyonlararası “Top Atıp Tutma” tekniğinin uygulanmaması, çalışma yılının başlangıcında hedef yayılımının tamamlanmamış olması, bölüm planlama döngülerinin işletmenin planlama döngüsüyle uyum göstermemesi, politikaların yayılımının bütçe döngüsüyle uyumlaştırılamaması, uygulama ve planlama aşamasında fonksiyonlararası işbirliğinin yeterli olmaması, sorunlarla yüzleşmekten kaçınılması gibi uygulama sorunlarına da rastlanmaktadır [50].

Bir diğer uygulama sorunu; hedeflerin ve hedeflere ulaştıracak yolların belirlenmesiyle ilgilidir. Kimi işletmelerde, önce yollar belirlenmekte, ardından yollara hedefler atanmaktadır. Ancak doğru olan, hedefler ya da amaçların, yollar formüle edilmeden önce belirlenmesidir. Yollar, hedeflere ilişkin mevcut ulaşma düzeyi ve varsa eksikliklerin nedenleri tespit edildikten sonra ortaya çıkmalıdır. Başka bir deyişle, yollar hedeflerden türetilmelidir [51].

Son olarak, her kalite ilkesinde olduğu gibi, Dr.Deming’in güçlü tavsiyesini hatırlamak gerekir: “Hoshin Kanri yöntemi körü körüne uygulanmamalı, ilkeleri yapılan işin koşullarına uyarlanmalıdır. Mevcut planlama süreçleri ile Hoshin Kanri arasında yapılacak kıyaslama, bu yöntemle giderilebilecek performans farklılıklarına yönelik bir anlayış geliştirmeye başlamak için iyi bir noktadır”. Nitekim, bir Hoshin Kanri sisteminin Japonya’da ve Batı ülkelerinde uygulanması arasında kültür ve iş hayatı açısından büyük farklılıklar vardır [52]. Bu nedenle, her yaklaşım, temel ilkeler hakkında yeterli bilgi sahibi olunduktan sonra, kültürel özelliklerle uyumlaştırılarak hayata geçirilmelidir.

Hoshin Yönetimi sadece Japon kuruluşlarında başarı ile uygulanabilir diye bir koşul da yoktur. Ancak unutulmaması gereken; Hoshin Kanri, TKY nin diğer araçları olmadan uygulanabilir bir teknik değil, TKY’nin alt bileşeni olduğu için, TKY olmadan uygulanması mümkün olmayan bir yöntemdir. [53].

SONUÇ

İşletmelerin değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri ve şiddetli rekabet koşularında varlıklarını sürdürebilmeleri için; kalite anlayışını temel alan uygulamalara ihtiyacı vardır. Hoshin Kanri’nin; rakiplerinden farklılaşmayı isteyen, faaliyette bulunduğu belirsizlik ortamının riskini azaltmayı amaçlayan, işletme ve çalışanlarını işletme vizyonunun çatısı altında bir araya getirmeyi arzulayan, TKY felsefesini benimsemiş işletmeler tarafından dikkate alınması gereken bir yönetsel teknik olduğunu söylemek mümkündür. Kuşkusuz, Hoshin Kanri’yi uygulamak isteyen işletmelerin Hoshin Kanri ilkelerini, kendi işletmelerinin içinde bulunduğu koşullara uyarlaması gerekmektedir.

 

Kaynakça

[1]                  AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 207.

[2]                  WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 213-226, 213.

[3]                  AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 210.

[4]                  WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 213-226, 213.

[5]                  AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 20.

[6]                  HOSHIN KANRİ, www.kaliteofisi.com, 2005.

[7]                              WITCHER, B. J. (2002); “Policy Management (Hoshin Kanri) of Strategy”, Journal of Strategic Change, www.mgt.uea.ac.uk/people/witcher-b.asp, 2.

[8]                  TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 78.

[9]                  AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 20.

[10]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 20, 23.

[11]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 12.

[12]                          WITCHER, Barry J.; Rosemary BUTTERWORTH (2001); “Hoshin Kanri: Policy Management In Japanese-Owned UK Subsidiaries”, Journal of Management Studies, Vol.38, No.5, 652.

[13]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 213-221.

[14]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 139.

[15]              DOĞAN, Özlem İpekgil; Engin Deniz ERİŞ (2000); “Stratejik Toplam Kalite Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt : 2, Sayı: 2, İzmir, 1.

[16]              WITCHER, Barry J.; Rosie BUTTERWORTH (1997); “Hoshin Kanri: A Preliminary Overview”, Total Quality Management, Vol.8, No.2&3, 319, 322.

[17]              LEE, R. G.; B. G. DALE (1999b); “Policy Deployment: Modeling The CRISP Process”, Proc Instn Mech Engrs, Vol.214, Part B, 603.

[18]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 213-221.

[19]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 22.

[20]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 26.

[21]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 196.

[22]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 218.

[23]                          HOSHIN KANRİ, www.kaliteofisi.com, 2005.

[24]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 24-45.

[25]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 24.

[26]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 13.

[27]              LEE, R. G.; B. G. DALE (1999a); “Policy Deployment: A Case Study Analysis”, Production Planning & Control, Vol.10, No.5, 500.

[28]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 22.

[29]              WITCHER, Barry J.; Rosemary BUTTERWORTH (2001); “Hoshin Kanri: Policy Management In Japanese-Owned UK Subsidiaries”, Journal of Management Studies, Vol.38, No.5, 668.

[30]              TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 97.

[31]              TENNANT, Charles; Paul ROBERTS (2001); “Hoshin Kanri: Implementing The Catchball Process”, Long Range Planning, Vol.34, 287, 291.

[32]              WITCHER, Barry J.; Rosemary BUTTERWORTH (2001); “Hoshin Kanri: Policy Management In Japanese-Owned UK Subsidiaries”, Journal of Management Studies, Vol.38, No.5, 669.

[33]              TENNANT, Charles; Paul ROBERTS (2001); “Hoshin Kanri: Implementing The Catchball Process”, Long Range Planning, Vol.34, 292.

[34]              LEE, R. G.; B. G. DALE (1999b); “Policy Deployment: Modeling The CRISP Process”, Proc Instn Mech Engrs, Vol.214, Part B, 604-605.

[35]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 222-224.

[36]              HOSHIN KANRİ, www.kaliteofisi.com, 2005.

[37]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 27.

[38]              DOĞAN, Özlem İpekgil (2000); “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, İzmir, 81.

[39]              LEE, R. G.; B. G. DALE (1999a); “Policy Deployment: A Case Study Analysis”, Production Planning & Control, Vol.10, No.5, 493-494.

[40]              TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 84-85.

[41]              DOĞAN, Özlem İpekgil (2000); “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, İzmir, 1.

[42]              MARSDEN, Neal (1998); “The Use of Hoshin Kanri Planning and Deployment Systems in the Service Sector: An Exploration”, Total Quality Management, Vol.9, No.4&5, 167.

[43]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 214.

[44]              TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 84-85.

[45]              TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 86.

[46]              TENNANT, Charles; Paul A. B. ROBERTS (2000); “Hoshin Kanri: A Technique For Strategic Quality Management”, Quality Assurance, Vol.8, 85-86.

[47]              DOĞAN, Özlem İpekgil (2000); “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, İzmir, 81.

[48]              DOĞAN, Özlem İpekgil (2000); “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, İzmir.

[49]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 187-190.

[50]              WOOD, Graham R.; Kersi F. MUNSHI (1991); “Hoshin Kanri: A Systematic Approach to Breakthrough Improvement”, Total Quality Management, Vol.2, No.3, 225.

[51]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 189.

[52]              AKAO, Yoji (1999); Hoshin Kanri Yönetim Pusulası, MESS Yayın: 309, (Çev. M.Y.Tunç SANCI), İstanbul, 25, 34.

[53]              HOSHIN KANRİ, www.kaliteofisi.com, 2005.