TURİZM İŞLETMELERİNDE YÖNETİCİLERİN EĞİTİM DÜZEYLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKALARININ UYGULANMASI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

ÖZET    :

Bu çalışmada turizm sektöründe; konaklama işletme yöneticilerinin insan kaynakları politikalarına yaklaşımları araştırılmış ve yöneticilerin almış oldukları eğitimin İKY uygulamalarına ne ölçüde yansıdığı ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır.

ABSTRACT

In this study, we try to show hotel managers’ approach to HRM policies . Whether they have influence on the policies how their educational backgrounds affect HRM applications .

            I .  GİRİŞ   :

            Bu çalışmanın amacı; yöneticilerin eğitim düzeylerinin insan kaynakları politikalarına bakış açıları üzerindeki etkisinin irdelenerek, çağdaş İKY uygula-malarının ne ölçüde yaşama geçirilebildiğinin ortaya çıkarılmasıdır.

            Bu çalışma ile; sektör içindeki yöneticilerin çağdaş insan kaynakları politikalarını ne ölçüde benimsedikleri ve insan kaynakları politikaları üzerinde olan yönlendirici etkilerini karşılaştırmalı olarak ortaya koymak amaçlanmaktadır.

            Çalışmada; Personel Yönetimi ve İKY hakkında kuramsal bilgiler taranmış, yönetici ve eğitim kavramları üzerinde kısaca durulmuştur.Daha sonra, bir alan araştırması sonucunda elde edilen veriler ışığında analizler yapılmış ve ulaşılan bulgular üzerinde tartışılmıştır.

            Bu çalışma Muğla merkez, Akyaka, Marmaris,İçmeler ve Bodrum’daki 3,4,ve5 yıldızlı tesisler ile tatil köylerinden 33’ü üzerinde anket uygulaması sonucu hazırlanmıştır.Araştırma bulguları içerisinde; işletmelerin insan kaynakları uygulamalarına yeterince önem vermedikleri, insan kaynakları uygulamalarının 5 yıldızlı tesislerde diğerlerine oranla biraz daha fazla uygulama alanı bulabildiği şeklinde bir sonuç çıkmıştır.     

            II .  ARAŞTIRMANIN KURAMSAL YÖNÜ    :   

            Yönetimin en temel unsurunun insan olduğu ve personel fonksiyonunun diğer işletme fonksiyonlarına nazaran insan unsurunun üzerinde yoğunlaşan bir faaliyetler bütünü olduğu unutulmamalı ve personel yönetiminin;amaçlarına ulaşabilmesi için kişisel amaçları ve işletmeden beklentileri ortaya koyabilmesi ve bunlara uyumlu politikalar geliştirebilmesi gerekir.[i]

 Personel sorunları uygarlık tarihi kadar eski bir geçmişe uzanır.Yöneticiler bir mal veya hizmet üretebilmek için insan öğesine başvurmuşlar, personelin aranıp bulunması,çalıştırılması gibi sorunlarla sürekli ilgilenmişlerdir.Ancak bu ilgi çoğu kez gelişigüzel olmuştur.Personel konularının özel bir inceleme konusu yapılması çağımızın başlarına rastlar.Davranış bilimlerindeki gelişmenin örgütsel çalışma ortamına yansıması İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen dönemde gerçekleşmiştir.Bu görünüm personel yönetiminin uzun bir evrim çizgisi izlediğini ortaya koyar.[ii]

            Modern anlamda personel yönetiminin tarihçesine bakıldığında bunun pek yakın zamanlara rastladığı görülür.Modern ve bilimsel bir personel yönetimi yaklaşık olarak 1940 yıllarında başlar.Buna karşılık personele ilişkin sorunların önem kazanması, yöneticilerin dikkatini çekmesi ise çok daha gerilere kadar gider.[iii]

            On yıl önceki geçmişte, personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi ve teknik değişim kapsamlı tartışmaların konusu olmuştu, fakat; onların arasındaki ilişkiler sistematik olarak nadiren incelendi.İş organizasyonlarında personel yönetimi, uzman personel yöneticilerinin rollerine hasredilmez.Personel yönetimi; hem personel politikalarını tasarlama, planlama işleri ile meşgul olan tüm personeli, hem de; personel yönetimin den direkt sorumlu olan tüm personeli kapsar.[iv]

            Personel yönetimi,bir örgütün esas hedefine varmasını sağlamak amacı ile, bu örgüte ait personelin sağlanması, yetiştirilip geliştirilmesi, maddi bakımdan tatmini, tamlaşması, sağlık ve korunmasının sağlanması gibi konularla ilgilenir. Bu nedenle personel yönetimi; belirtilen bu işlevlerinin başarı derecelerinin plan laması, organizasyonu, komutası ve kontrolu anlamını taşır[v].

            Barset Borough Personel bölümü; birbirlerinden tamamen farklı olmalarına karşın, otoriteye kapsamlı bir personel hizmeti sağlamak için, birbirlerini tamamlayan ve birleşen, birtakım disiplinleri ve sorumlulukları birleştirir.Bu disiplinler; endüstriyel ilişkiler ve iş yasalarının yayımı, sendika ilişkileri, hizmet koşulları, eğitim, yönetsel hizmet ( İş çalışması, Organizasyon ve yöntemler, operasyonel yaklaşım), eleman arama, gençleri eğitim planı, maaş bordroları, sağlık ve güvenlik konularında genel personel tavsiyelerini içerir.[vi]

            İşletmelerde eğitim ve kültür düzeyi yüksek personelin artması personel yönetimine yeni boyutlar getirmiştir.Söz konusu personelin işinden ve işletmesinden bekledikleri hızla değişmiştir.Eğitim ve kültür düzeyi yüksek personel iş dışında da yaşamının olması gerektiğini görmüş, çalışmasının karşılığını tam olarak almanın yollarını aramaya başlamış ve yaptığı işten doyum sağlaması gerektiği bilincine varmıştır.Bu durum her kademeden personeli örgütün bir parçası olarak gören, onların fikirlerine değer veren, örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren demokratik bir yönetim tarzının oluşturulmasında önemli bir etken olmuştur.[vii]

            İnsan Kaynakları Yönetiminin veya Personel uzmanları için onun içindeki anlamların nasıl tanımlanacağı konusunda bir uzlaşma, bir oy birliği yoktur.Bu bazıları için,uzman personel yöneticilerinin statülerinin belirlenmesi için bir fırsattır, diğerleri için bu; diğerlerine esaslı bir meydan okumayı anlatır.[viii]

            Buna karşın, sonunda eleştirmenlerin çoğunluğu organizasyonlardaki personel yönetiminin sorumluluğu konusundaki geleneksel bakışa bir meydan okuma şeklindeki teoriye ve güncel personel yayınları ve yaklaşımlarının ne derece önemli olduğuna  katılacaklardır.[ix]

            “ İnsan Kaynakları ”  sözcüğü “ personel ” sözcüğüne göre daha çağdaştır. Yirminci yüzyılın son çeyreğinde geleneksel “ personel yönetimi ” anlayışından “insan kaynakları yönetimi” anlayışına bir geçiş gözlenmektedir.Çağdaş sözcük olan “ insan kaynakları yönetimi ” sözcüğünün tercih edilmesinin nedeni; gerek örgütlerin, gerekse ülkelerin günümüzde içinde bulundukları kıyasıya ve yok edici rekabet ortamında sahip oldukları üretim sınırlarını zorlayabilmek için, insan kaynağının sınırsız yeteneklerini geliştirmenin ve işe koşmanın gerçekliğini daha çok hissetmeleridir.Böylece geleneksel “personel yönetimi” anlayışına karşı “insan kaynakları yönetimi” anlayışında insan ögesi yönetimin merkezine alınmaktadır.İnsan kaynakları bir yatırım malı olarak görülmekte ve organizasyonun hedef ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olabilmek üzere geliştirilmesi gerektiği düşünülmektedir.”İnsan kaynaklarının yönetimi” geleneksel “personel bölümleri” ve “endüstri ilişki” yaklaşımlarının yerini almıştır.[x]

            Çağdaş organizasyonların İKY’nin kökenlerinde, genellikle uzmanı veya personel departmanları tarafından yerine getirilen, personel yönetimi fonksiyonlarının izleri bulunabilir.Personel yönetimi ile İKY’nin yavaş yavaş yol ayrımına gelmesi,Birleşik Devletlerde 1980’ lerin başlarında Harward Group ile Michigan/Columbia grupları tarafından kendi MBA müfredatlarında İKY  kendine öz gü bir disiplin olarak tanımlandığında; toptan bir  ayrılmayla son buldu.[xi]

            Öz ve konsept olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi; İnsan Organizasyonlarının olabildiğince eski bir olgusudur.Herhangi bir sosyal grupta grubun; görevlerini etkinlikle başarması  ve yaygın objektifliği sağlaması için, en can alıcı kaynağın, yani insanın yönetimi en çok öneme sahiptir.[xii]

            İKY terimi bir kavramı yada felsefi bir yaklaşımı temsil ederken ve firmanın iş ahlakının bir göstergesi iken, teorinin uygulanması personel yönetimi olarak bilinir.Personel yönetimi İKY teorisinin fonksiyonel bir uygulamasıdır.Bir yapma bileşenidir.İK.Direktörü belirlenen amaçlar  doğrultusunda İKY’nin hedeflerini tanımlar, İK bölümü bu amaçların gerçekleştirilmesinde gerekli günlük çalışmayı yapar.Bu hedefler firmanın çalışanları ile ilgilidir, bu yüzden personel yönetimi terimi bu fonksiyonu açıklar. Bazı oteller bu terimi yalnızca yeni eleman alımında kullanırlar.Amaçlarımız için bu terim İK bölümünden kaynaklanan tüm fonksiyonların tanımlanmasında  kullanılacaktır. Çünkü her etkinlik çalışanların statüsünü içerir.Bir organizasyondaki tüm danışmanlar bölümleri ne olursa olsun, İKY hedeflerini işleyişini ve personel dağılımını bilmelidir.Çünkü ; tüm bunlar çalışanları doğrudan etkiler.İK departmanının diğer tüm bölümlerin bir uzantısı olarak görülmesi gerekliliğini unutmayalım.Bölüm yönetimi ile İK arasındaki iletişim ne kadar iyi olursa işleyiş o kadar etkili olacaktır.[xiii]             

            Kimi şirketlerde, hiyerarşik durum ve statüdeki yöneticilerin ücretlerinin belirlenmesinde kendi insan kaynakları yönetiminin öneminin kabul edilmesi; İKY’nin bir boyutudur. Bazı firmalarda , İKY fonksiyonları bir direktör yada  stratejik kararlara dikkate değer önemli katkılarda bulunan bir kıdemli müdür tarafından yürütülür ve İKY; firmaların kapsamlı, ayrıntılı politika ve planlarının ayrılmaz bir parçasıdır.Bazı firmalar İKY’ni yalnızca kiralama, işten çıkarma, birlik ve sendika görüşmeleri yapma gibi operasyonel alanlara yönlendirebilir. Bir firmada İKY’ nin statüsü; yöneticilerin kendi çevreleri hakkında, kendi organizasyonlarını uygun yollarla yönetmekten ne anladıklarına ve eninde sonunda firmanın geniş kapsamlı felsefe ve kültürüne bağlıdır.[xiv]

            İKY, Personel Yönetiminin mükemmel bir sistemi olarak düşünülür.Sistemin başarılı çalışmasında yönetimin başarısızlığı bazı yasal sorunlara yol açabilir ve belirli iç kontrol sorunları yaratır.Sistem içindeki herkes personel bilgilerinin saklanmasının öneminin farkına vardırılmalıdır.Bir çatlak;dış yasal, iç moral sorunlara sebep olur.( Bir yönetici diğer yöneticinin ücretini öğrenirse eşitsizlik doğru ve yerinde iken bile buna karşı tepkili hale gelir)Böylece iyi bir personel yönetiminin sonuçları ve sistemin bilinmesi için organizasyonun üyelerini motive eder.Belki de İKY’de ilk adım hedefleri, felsefeyi ve organizasyonun değerlerini şekillendiren bir İK misyonu geliştirmektir.Bunun uygulanması Personel Yönetimi olarak bilinen organizasyonel işleyişte bildirilecektir.[xv]   

            Öncelikle; yönetici denildiğinde, bir işletmede kar ve risk başkalarına ait olmak üzere belirli bir mal ve hizmeti ortaya koymak için gerek li girdileri sağlayan ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelik olarak planlayan, örgütleyen, yönelten, düzenleyen ve denetleyen kişi anlaşılmalıdır.[xvi]          

            Otel yöneticisi ise otel işletmelerinde kullanılacak emek, sermaye, doğal kaynak gibi üretim elemanlarının miktar ve niteliğini saptayan, bunları tedarik ederek, kombine eden işletmenin üretim ve gelişimini ve karlılığını ya da hem üretim ve gelişimini ve hem de karlılığını ençoklayarak üretime, piyasanın isteklerine göre yön verecek işlev ve faaliyetleri yapan kişidir.[xvii]                

            Başarılı bir yönetici; işletme faaliyetlerini sürdürme sürecinde makul bir yetki devri ve mantıklı planlama ile arzulanan sonuçları alabilmelidir.Kendini sürekli olarak yenileyen, birlikte çalıştığı ekibini yönlendirebilen, onların isteklerini ve sorunlarını karşılayabilecek  nitelik ve kapasiteye sahip olabilmelidir. Bundan dolayı değişik işkollarındaki yöneticilerin değişik özelliklere sahip olmaları gereklidir.Ancak iyi bir yöneticide olmazsa olmaz bazı özelliklerin olması gereklidir.[xviii]              

            Bu özellikleri şöylece sıralayabiliriz :

                 1 . Doğuştan gelen özellikler :

                        Bu özellikler zeka, yetenek, sabır, kişilik, güçlü bir bellek, sadakat, iyi huy, esprili bir kişilik, dürüstlük, sevecenlik, cesaret ve mertlik gibi kişisel özelliklerdir.

                 2 . Bilgi ve tecrübeye dayanan özellikler :

                        Bu özelliklere doğuştan özelliklerin dışındaki özellikler de diyebiliriz ki bunlar eğitim ve öğretimle kazanılabilecek özelliklerdir. Bunun için yönetim tekniklerini bilerek, ekibi güdüleyerek hedefe ulaşmak için yüksek bir moralin oluşmasını sağlar.Dışsal faktörlerin etkisini azaltacak çalışmalara önem verir. Sektördeki yenilik ve gelişimi sürekli olarak izleyerek kendini yeniler ve geliştirir.Ekip çalışmasına önem verir.Ben değil biz anlayışını hakim kılar.İletişimsel, teknik, analitik ve kavramsal becerileri, olumlu insan ilişkileri becerileriyle tamamlar. 

                 3 . Yürütmeye ilişkin beceriler:

                    İyi bir yöneticinin yönetsel işlemlerin uygulanmasına yönelik yürütme özelliklerine sahip olması gerekir ki bunlar; liderlik, sorun çözücü olma, çatışma yönetimini bilme, temsil yeteneği, inisiyatif ve yetki kullanma ile adil olma gibi özelliklerdir.      

            Başarılı bir yöneticinin yetiştirilmesi için iyi bir eğitime gereksinim duyulmaktadır ki; bu eğitim genellikle turizm ve otel işletmeciliği alanında eğitim veren 2-4 yıllık üniversite yada yüksek okullarda verilir.Alanından mezun olan yönetici adayları,otel işletmelerinin her bölümünde ayrı ayrı olarak yapılan staj eğitimi ile bütünleştirilir.Otel işletmelerinde yöneticilik yapacak kişilerin otelin tümünde yürütülen faaliyetler hakkında ayrıntılı olarak bilgi sahibi olmaları gereklidir.Ayrıca bu konularda uygulamalı bilgi ve becerilere de sahip olmaları da gereklidir.Bu beceri ve bilgilere sahip olmayan yöneticilerin, otelin geleceği hakkında sağlıklı kararlar alması olanaklı görülmemektedir.[xix]   

            Uğraş alanı; insanın daha etkin, verimli ve tatmin olmuş bir hayat sürdürmesi olan İKY.nin vazgeçilmez araçlarından biriside kuşkusuz eğitimdir. Bilginin hızla çoğalması günümüzde eğitimin çok daha büyük bir önem taşımasına yol açmıştır.Hızlı bilgi artışı eğitimin amaç, ilke, süreç ve sonuçlarında değişikliklere yol açmıştır.[xx]

            Otel yöneticilerinin geliştirilmesi faaliyeti, yetiştirme faaliyetinden farklı bir  görüntü sunar.Yönetici geliştirme; yöneticiyi, yönetmek durumunda olduğu otelin özellikleri, sorunları ve hizmet sunumu hakkında duyarlı hale getirmektir. Bu konulara duyarlı olmayan bir yönetici kendi etkinliğini kısıtlamış olacaktır. Dolayısıyla yönetici geliştirme, yetiştirme görünümünde bile olsa amaç olarak farklılık göstermektedir.

            Otellerdeki verimliliğin ençoklanması için orta ve üst kademe yöneticilerinin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi yaşamsal önem taşımaktadır.Yönetici, kararları ile pek çok kişiyi, bir bölgeyi ve belirli bir ölçüde ulusal ekonomiyi etkileyen bir kişidir.Bu nedenle yönetici eğitimi çok önemli bir faaliyet olarak göze çarpmaktadır.

            İnsan Kaynakları Yönetimi; bir örgütsel yada çevresel ortamda, insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etkin yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü diye tanımlanabilir.Bu bağlamda; İKY yönetiminin önemi; işgücü maliyetlerindeki artışlar, verimlilik, değişim ve işgücündeki olumsuzluk belirtileri nedeniyle artmıştır.[xxi]                 

            Günümüzde her türlü ekonomik işlevin temelinde insan, yani emek yatar. İnsan kaynaklarının etkin olarak kullanılması günümüz koşullarında rekabette bir adım önde olmayı getirmektedir.İnsan kaynaklarının etkin olarak kullanımı maliyetler üzerinde olumlu etkiler yapmaktadır :

                               a . İşgücü devir oranının düşmesi

                               b . Devamsızlık oranının düşmesi

                               c . İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması

                               d . Hatalı üretimin azalması

                               e . Ürün niteliğinin yükselmesi

                               f .  İşyerinde moral ve güdülenmenin yükselmesi

                               g . İşgören işveren çatışmasının azalması                           

            Uygun insan kaynakları politikaları,işgücü verimliliğinin artmasına,tatmin düzeyi ve başarı güdülenmesinin arttırılmasına yol açar ki, bu da verimliliğin arzu edilen düzeye çıkarılması demektir.

            A . İ.K.Y.’Nİ OLUŞTURAN İŞLEVLER   :

                 *  Planlama                                   

                 *  Kadrolama                                       

                 *  Koruma

                 *  Ödüllendirme

                 *  Yetiştirme – Geliştirme

                 *  Endüstri İlişkileri

                 *  Değerleme                                

               İşletmede yukarıda sayılan faaliyetlerden yalnızca bir seviye yönetici grubunun sorumlu olacağını söylemek yanlış bir yaklaşımın sonucu olacaktır. Çünkü insan kaynakları politikalarını yürütmek üst kademe yönetimin olduğu kadar, uzman birim ve yöneticilerinin ve emir komuta yöneticilerinin de rolü ve sorumluluğu altındadır.       

            Planlama fonksiyonları arasında planlama, programlama ve iş analizlerinin ve iş dizaynının yapılması yaşamsal önemi haiz işlemlerdir.İş analizlerinin yapılmadığı, görev tanımlarının belirlenmediği işletmelerde izleyen fonksiyonların işlevsel olamayacağı açıktır.      

            Kadrolama aşamasında; önceki iş analizleri sonucunda ulaşılmış bulunan  kadrolara eleman temini, seçme ve yerleştirme, bu işlemlerin iç kaynaklardan mı dış kaynaklardan mı sağlanacağı yönündeki politikaların belirlenmesi İKY’ nin süreç içindeki en önemli ödevlerinden birisi sayılmaktadır.

            Değerlendirme ve ödüllendirme sürecinde; temel ücret ve maaşların belirlenmesi, özendirici sistemlerin uygun zaman ve pozisyonlarda kullanımı, yan ödüllerin saptanması ve uygun şekilde kullanımı uygulamaları ile ücret yönetimi İKY’nin verimliliği arttırıcı ve güdülenmeyi sağlayıcı bir unsur olarak önemli bir yer tutmaktadır.[xxii]      

            Yetiştirme ve geliştirme faaliyetleri her seviyedeki çalışan için geçerli olan bir süreçtir.Üst kademe yöneticisinden tutun da en alttaki işgörene dek uygulanan eğitim ve gelişim programlarının örgüt ve çalışanlar açısından sağlayacağı yararları tartışmak bile gereksizdir.Bu aşamada öne çıkan bir işlem de kariyer planlaması olarak ortaya çıkmaktadır ki, çalışanların güdülenmesi ile örgüt hedeflerinin çakıştırılması sürecinin en önemli halkasını oluşturmaktadır.     

            Endüstri ilişkileri; örgütlenme, toplu pazarlık, şikayet, vb. konularda İKY’nin etkin rolü ile uyumlu bir çalışma ortamının yaratılması hem taraflara hem de  ülke ekonomisine olumlu olarak yansıyacaktır.

            Son olarak İKY’nin koruma ve geliştirme işlevlerinden; iş güvenliği, işgören sağlığı, iş yaşamının kalitesi ve tüm bu faaliyetler içinde veri toplama ve iş  yaşamını geliştireme çabaları  İKY’nin bitmek tükenmek bilmeyen ödevlerinin arasındadır.[xxiii]      

            III . YÖNTEM  :       

            Araştırma verilerinin toplanmasında anket yöntemi kullanılmıştır.Bunun sebebi, anket yöntemiyle gerekli bilgilere kısa zamanda ve daha az maliyetle ulaşılabilmesidir.Anket 33 kişiye uygulanmıştır.Araştırmanın örneklemi ; Muğla merkez, Marmaris, Akyaka ve Bodrum’daki 3,4 ve 5 yıldızlı otellerin genel mü-dür ve insan kaynakları yöneticisi kişilerden oluşmaktadır.

       Elde edilen bulguların analiz edilmesinde SPSS 9.0 for Windows istatistik paket programı kullanılmıştır.Verilerin analizinde öncelikle işletme yöneticilerinin eğitim düzeylerinin planlama ve iş analizleri, performans değerlendirme ve hizmet içi eğitimin ele alınma dereceleri üzerindeki etkilerinin belirlenmesi amacıyla her bir faktör için ayrı ayrı çift yönlü t testi ve varyans analizi yapılmıştır.

            Araştırmada kullanılan anket formu iki bölümden oluşmaktadır.İlk bölüm deneklerin demografik özelliklerini belirlemeye yönelik sorulardan oluşmaktadır.İkinci bölüm İKY işlevlerinin nasıl uygulandığını belirlemeyi amaçlayan 9 soruyu kapsamaktadır.Soruların içerisinde çoktan seçmeli olanlar ve likert tipi derecelendirme soruları mevcuttur .                                       

IV .  BULGULAR VE DEĞERLENDİRME :

Yöneticilerin eğitim düzeylerinin planlama ve iş analizi yapılma derecesi üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla öncelikle yöneticilerin eğitim düzeyleri ilk, orta, lise, lisans ve lisansüstü olmak üzere beş gruba ayrılmıştır.Daha sonra ilk üç grup düşük, diğer iki grup ise yüksek eğitim düzeyi olarak adlandırılmıştır. Planlama ve iş analizi yapılıp yapılmadığı ise likert tipi beşli ölçekle belirlenerek eğitim düzeyi ile aralarındaki ilişki t testi yardımıyla ölçülmüştür.

Tablo : 1  Yöneticilerin Eğitim Düzeylerine Göre Dağılımı

1 : İlkokul      2 : Ortaokul    3 : Lise        4 : Üniversite      5 : Lisans üstü

            Bu grafikte de görüldüğü üzere deneklerin büyük çoğunluğu lisans diplomasına sahip kişilerdir.Burada; lisans diplomalarının, turizm eğitimi alanında olanların sayısı ise sadece iki’dir.

Araştırmanın hipotezleri :

Ho: Yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede planlama ve iş analizi çalışmaları üzerine etkisi yoktur.

Hı:  Yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede planlama ve iş analizi çalışmaları üzerine etkisi vardır.

Tablo   : 2  İ.K. Planlama Çalışmalarının Eğitim Düzeyine Göre Değişimi

Group Statistics

Tablo   : 3   T Testi Tablosu

            Independent Samples Test

            Yapılan analiz sonucu , H₁ hipotezi kabul edilerek yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede planlama ve iş analizi çalışmaları üzerinde etkisinin olduğu gözlemlenmiştir.

       Yöneticilerin eğitim düzeylerinin performans değerlendirme çalışmaları üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla aşağıdaki tablolar düzenlenmiştir.

       Araştırmanın hipotezleri :

            Ho : Yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede performans değerlendirme çalışmaları üzerinde etkisi yoktur.

            Hı : Yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede performans değerlendirme çalışmaları üzerinde etkisi vardır.

Tablo   :  4  İ.K.Performans Değerleme Çalışmalarının Eğitim Düzeyine Göre Değişimi

Group Statistics

Tablo   : 5   T  Testi Tablosu

Independent Samples Test

            Yapılan analiz sonucu H₁ hipotezi kabul edilerek, yöneticilerin eğitim düzeylerinin işletmede planlama, iş analizi yapılması üzerinde etkisinin olduğu tesbit edilmiştir.Yöneticilerin eğitim düzeyi arttıkça işletmelerde performans değerlendirmeye verilen önem de artmaktadır diyebiliriz.

Tablo   :  6   Otellerin Yıldız Durumlarına Göre Per./İK    Departmanları

            V . TARTIŞMA :

            Yapılan analiz sonucu elde edilen bulgular, literatür taramasında karşılaşılan görüşlerle büyük ölçüde örtüşmektedir.İnsan kaynakları uzmanları tarafından eğitimli yöneticilerle ilgili olarak öne sürülen eğitimli yöneticilerin sektördeki yenilik ve gelişimi sürekli olarak izleyecekleri, hem kendilerini, hem örgütlerini yenileyecekleri iddiaları bu çalışma ile de doğrulanmıştır.Zira insan kaynakları planlaması, iş analizi, performans değerlendirme ve hizmet içi eğitim uygulamaları ülkemizde ancak son dönemlerde uygulanmaya başlayan çağdaş yöntemlerdir.Eğitim düzeyi yüksek olan yöneticilerin bu konularda bilgi sahibi olmaları ve bu bilgileri yönettikleri örgütlerde uygulamaları sevindiricidir.

            Ancak; bu uygulamalarda hala eksiklerin de bulunduğu bir gerçektir. Bu eksikliklerin temel sebebi olarak, yöneticilerin turizm alanında yüksek öğrenim görmemiş olmaları gösterilebilir.

            VI . SONUÇ VE ÖNERİLER  :

            İnsan kaynakları yöneticisi eğitim ve kendini geliştirme amaçlı etkinliklere katılım konusunda öncü rol oynar.Çalışanlar için çeşitli eğitim ve geliştirme programlarının başlatılmasını sağlamaya çalışır.İnsan kaynakları yöneticisi alanında en az üniversite düzeyinde eğitim almış olmalıdır.Bilgi toplumu olarak adlandırılan günümüzde konumu ve işi ne olursa olsun tüm kişilerin ve kurumların eğitim ve gelişme ihtiyaçları giderek artmıştır.Örgütler kendi ihtiyaçlarını karşı-layabilmek amacıyla işgörenlerine gerekli hizmet içi eğitimi vermek durumundadırlar. 

            Performans değerlemenin gereği için basit bir gözlemle çocukların sınıftaki ve çalışanların iş ortamındaki davranışları izlenebilir.Görülecektir ki çocuklar yaptıkları hemen her işin onaylanmasını, çalışanlar yaptıkları işlerin üstleri tarafından görülmesini isterler.Performans değerleme işgören motivasyonu, adil ücretlendirme, terfi ve ödül-ceza sistemi oluşturmanın birinci koşuludur.Ancak sağlıklı bir performans değerleme sistemi oluşturabilmenin ön koşulu ise iş analizleri ve buna bağlı olarak insan kaynakları planlamasının sağlıklı bir biçimde gerçekleştirilmesidir.

            Yukarıda sayılan tüm bu hususlar, geleneksel personel yönetimi anlayışı yerine daha çağdaş bir uygulama olan insan kaynakları yönetimi anlayışı ile gerçekleştirilirse işletmelerin başarıya ulaşma şansı daha yüksek olacaktır.

Ülkemiz turizm sektöründe ilgili uzmanların da daha önce belirttiği gibi en büyük sorunlardan biri eğitimli personel ve buna bağlı olarak gelişecek olan kaliteli hizmet ihtiyacıdır.Böylece ülkemiz katma değeri düşük olan kitle turizmi yerine, katma değeri daha yüksek olan sellektif turizm anlayışına geçebilecektir.Yüz yüze görüşmelerde yöneticilerin sıklıkla dile getirdikleri; ülkeye getirilecek turist profili seçiminin yabancı tur operatörlerinin inisiyatifinde bulunması da sellektif turizme geçişin önündeki en büyük engellerden biridir.Yöneticilerin bu konuya çözüm önerileri turizmle ilgili kendi web-sitelerimizin oluşturulması, turizm alanında faaliyet gösteren özel işletmeler, dernekler ve kamu kuruluşları arasında koordinasyonun sağlanarak bir iç örgütlenmeye gidilmesidir.Tur operasyonunun bu konsorsiyum tarafından gerçekleştirilmesi ve özendirici devlet desteğinin sağlanması gereği ortaya çıkmaktadır.

KAYNAKÇA                   :

Clark, J. (1993), Human Resource Management & Tecnical Change, University  of Southampton, London

Eade,V.H. (2000), Human Resources Management in the Hospitality Industry, Holcomb-Hathaway, Arizona

Fındıkçı, İ. (1999), İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa yayınları, İstanbul

Geylan, R. (1992 ), Personel Yönetimi, Met Bas.Yay.&Organizasyon, Eskişehir

Hesapçıoğlu, M. (1994), İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ekonomisi, Beta Basım, İstanbul

Kaynak T, Adal Z,Ataay İ ,Uyargil C,Sadullah Ö,Acar A,Özçelik O,Dündar G,Uluhan R, (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fak.yayını No:276, İstanbul

Monir,H.T. (1996), The Management of a Multiculturel  Workforce, Heriot- Watt University, Edinburg           

Örücü, E. (1997), Modern İşletmecilik, Ünyay Yayıncılık, Muğla

Şener, B. (1997), Modern Otel İşletmelerinde Yönetim ve Organizasyon, Geliştirilmiş İkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara

Vickerstaff, S. (1992), Human Resources Management in Europa, London                  

Yalçın, S. (1994), Personel Yönetimi, 5nci Baskı, Beta Basım-Yayın, İstanbul