önceki

yazdır

Araş. Gör. Mehmet Emre GÜLER

KRİTİK ZİNCİR METODUNUN AĞ DİYAGRAMINA DAYALI DİĞER YÖNTEMLERLE KARŞILAŞTIRILMASI

 ÖZET

Gantt şemalarının karmaşık yapıdaki projelerde istenilen performansı gösterememesi ağ diyagramına dayalı teknikleri ortaya çıkarmıştır. Bu yöntemlerden en çok kullanılan PERT (Program Değerlendirme ve İnceleme Tekniği) ve CPM (Kritik Yol Yöntemi) birbirinden bağımsız olarak geliştirilmiştir ama aynı amaca hizmet eden bir yapıdadırlar. Bu yöntemlerden başka GERT (Grafik Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) de literatürde ağ diyagram yöntemi olarak incelenmiştir. Kısıtlar Teorisi başlığı altında geliştirilen Kritik Zincir Metodu ise ağ diyagramlarına alternatif bir bakış açısı getirmiştir. Bu çalışmada Kritik Zincir Metodunun diğer yöntemlerle teorik olarak karşılaştırılması yapılacaktır.

Anahtar Kelimeler: Kritik Zincir Metodu, Kısıtlar Teorisi, PERT, CPM.

ABSTRACT

The Gantt charts have shown that projects with mixed structures will not show the desired performance according to the web diagrams. PERT and CPM, the two most used techniques have been created independent of each other but have the capacity to be used for the same service. Other then these two techniques are the GERT technique has been observed as the web diagram in literature. The Critical Chain Method that has been developed under the Theory of Constraints has brought and alternative perspective into the web diagrams. In this study, the Critical Chain Method, with be theoretically compared to the other techniques.

Keywords: Critical Chain Method, Theory of Constraints, PERT, CPM.

            GİRİŞ

İşletmelerin rekabetçi ortamda pazar paylarını korumaları ve genişletmeleri, müşteri tatminini ve değişen müşteri isteklerini karşılamaları için mevcut ürünlerinde yenilikler yapmaları ve bunun yanında yeni ürünler tasarlamaları bir zorunluluk haline gelmiştir. Başarıya ulaştırılan özel ve sonu olan bir görev(1) olan projeler yerli, yabancı, kamu, özel tüm işletmeler için değişim ve gelişmeyi sağlayan önemli bir araçtır. Proje yönetimi sayesinde işletmeler, kıt kaynaklar ve hızla değişen çevre kısıtlamalarında, sorunlara karşı daha dayanıklı olmak, problemleri hızla çözebilmek, takım halinde uyumlu çalışmak gibi birçok avantaj yakalamaktadırlar.

Geleneksel olarak bir projenin başarılı sayılabilmesi için;

·         Proje için ayrılan bütçeye uygun olması,

·         Proje için verilen zamana uygun olması ve

·         Teknik özellikleri sağlaması gerekmektedir.

Bir projenin bu üç koşulu sağladığında başarılı sayılması, projenin tarafları arasında çatışmaya neden olabilir. Örneğin, projenin planlanan zamanda, planlanan bütçe ile uygun teknik özelliklerde tamamlandığında proje yöneticileri ve işletme yönetimi projeyi başarılı olarak kabul edebilecekken, müşteri kanadında beklenen kalite düzeyi yakalanmadıkça yani, müşteriler tatmin olmadıkça projeyi başarısız olarak değerlendireceklerdir. Hem müşterinin hem de proje çalışanlarının ve yöneticilerinin tatminkâr sonuçlar alabilmeleri için proje izleme ve kontrol yöntemleri kullanılmaktadır. Böylelikle hem projenin gidişatı kolaylıkla izlenebilmekte hem de herhangi bir sapma anında müdahaleler zaman kaybedilmeden yapılabilmektedir.

Proje yönetim tekniklerini kullanan başarılı bir proje üç bölümden oluşmaktadır :(2)

·         Planlama: Bireysel faaliyetleri ve gerekli kaynakları belirlemek de dâhil projenin tamamlanması için yapılması gereken işleri anlama ve daha sonra proje planlama diyagramı (ya da ağı) gibi grafiksel gösterimler yoluyla mantıksal bir düzen içerisinde yapılacak faaliyetin planını geliştirmektir.

·         Programlama: Çalışma faaliyetlerinin ne zaman bitmesi gerektiğini tasdik etmektir. Bu bölüm proje için, başlayacak ve bitecek olan her bir faaliyet için uygun görülen zaman dilimini detaylı olarak ifade eder.

·         Kontrol Etme: Proje hayata geçtiğinde projenin ilerleyişini izleme, performansı analiz etme ve daha sonra sorunların çözümünü yapmaktır. Bu aynı zamanda durum raporlarını da yönetir.

1.        GANTT Şeması

GANTT Şeması birçok işletmede temel anlamda yani basit proje planlama ve kontrol amacıyla en sık olarak kullanılan tekniklerden biridir. Parçalara ayrılmış iş yapısına dayanan bu teknik, şematik olarak gösterildiğinde yatay eksende zaman ölçeğini ve dikey eksende ise projeye konu olan işin unsurların bulunduğu listeyi barındıran iki boyutlu bir grafiktir.

GANTT şemaların hazırlanması kolaydır, bu avantajı karmaşık olmayan projelerde kullanım kolaylığı sağlamaktadır. GANTT şeması yöneticilerin, ana faaliyetleri ve bu faaliyetleri oluşturan alt faaliyetleri izlemelerini sağlar. Fakat bunun yanında bazı dezavantajlar da barındırmaktadır :(3)

·         Evreler arasında oluşan zayıf ilişkileri tanımlamaz,

·         Gecikmeleri ve gecikmeler sonunda karşılaşılabilecek olası problemleri belirtmez,

·         Görevler için gereken kaynakların ve gereksinimlerin koordinasyonunu sağlamaz.

·         Her evrenin ne kadarının tamamlandığını göstermez sadece ayrılmış her bir iş parçasının başlangıcını, bitişini ve süresini gösterir.

Şekil 1: Ms Project 2000’de GANTT Şeması Örneği

2.        Ağ Diyagramına Dayalı Teknikler

1917’de GANTT şemasının geliştirilmesinden sonra, proje programlanmasındaki en büyük aşama 1956–1958 yılları arasında kaydedilmiştir. Bu süre içerisinde, birbirlerinden bağımsız olarak geliştirilmelerine karşın pek çok ortak özellik taşıyan iki yöntem geliştirilmiştir. Bu yöntemler “Program Değerlendirme ve İnceleme Tekniği (PERT)” ve “Kritik Yol Yöntemi (CPM)”dir. Her ikisi de programlanan işle ilgili görevlerin bir ağ veya grafik üzerinde çizilmesi esasına dayanmaktadır. Her iki yöntem de farklı miktarda veya sadece bir kereliğine uygulanacak uzun süreli projeleri programlamak için geliştirilmiştir. En önemli farkları farklı faaliyet sürelerinin tahmininde bulunmaktadır; PERT’te faaliyetlerin süreleri olasılıklı olarak tanımlandığı halde CPM’de belirli zamanlar varsayılmıştır (4). Diğer bir deyişle, iki yöntem arasındaki temel fark, daha sonra da açıklanacağı üzere PERT tekniğini faaliyet zamanlarını iyimser, kötümser ve olası zaman tahminleri ile belirlenebilecek rasgele değişkenler olarak alması, buna karşılık CPM tekniğinde faaliyet zamanlarının belirlenebilir olduğunun kabul edilmiş olmasıdır (5).

Ağ diyagramında kullanılan hesaplamaların da diğer tekniklerde kullanılan hesaplamalarla eşit derecede isabetli olduğu varsayılırsa ağ tekniklerinin bazı avantajları bulunmaktadır:(6)

·         Projenin istenilen detayda planlanmasına öncülük ederler, böylece bütün proje aşamaları uygulama sırasına göre önceden belirlenir.

·         Projenin tamamlanması için süreleri oldukça doğru tespit ederler, bu sayede program içerisindeki faaliyetlerin süreleri belli olur.

·         Görevlerin dağıtılmasında ve projeye katılan kişiler arasında iletişim sağlanmasında faydalı olacak grafik çizimi ve terminoloji oluştururlar.

·         Proje üzerinde gelinen konumu karşılaştırma olanağı sağlarlar. (İşin plana göre hangi seviyede olduğunu görmeye yardımcı olur)

·         Risk durumunu ortaya koymak için problem yaratma potansiyeli bulunan faaliyetlere önem gösterilmesini sağlarlar.

·         Projenin herhangi bir aşamasında, proje planında meydana gelebilecek değişikliklerin zaman ve maliyet etkilerini hesaplamaya aracı olurlar.

2.1.           Kritik Yol Yöntemidir (Critical Path Method-CPM)

Ağ (şebeke) yöntemlerinden günümüzde en çok kullanılanlardan biri Kritik Yol Yöntemidir (Critical Path Method-CPM). Birçok proje zaman sınırını sağlayamadığından dolayı başarıya ulaşamamaktadır. Kritik yol yöntemi, projenin toplam süresini tahmin etmekte kullanılan bir şebeke analizidir. 1957 yılında Remington Rand’dan J.E.Kelly ve Du Pont’dan M.R.Walker tarafından geliştirilmiştir.(7) Sistemin ilk geliştirilme amacı kimya fabrikalarında bakım için oluşacak durmaların programlanmasıdır(8) ve projenin mümkün olan en kısa sürede sona ermesidir. Şebeke diyagramı üzerindeki kritik yol yani kritik olan faaliyetlerin saptanması ve kaynakların bu kritik faaliyetlere yeniden atanması mantığına dayanır.

2.2. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Yöntemi (Program Evaluation and Review Technique-PERT)

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Yöntemi (Program Evaluation and Review Technique-PERT), Polaris füzelerinin geliştirilmesinde Amerikan donanmasının çalışmaları sonucu ortaya çıkmıştır. 1950’li yılların sonlarına doğru Polaris füze programının gerçekleştirilmesi amacıyla Booz, Allen ve Hamilton işletmesinin danışmanlığında Amerikan donanması ile birlikte bir ekip kurulmuş, bu ekip istatistiksel ve matematiksel teknikler kullanarak projenin planlama, değerleme ve kontrol safhaları üzerinde yaptıkları incelemeler sonucunda bu tekniği geliştirmişlerdir. (9)

PERT tekniği faaliyet süre tahminlerinde yüksek derecede belirsizlik olması durumunda kullanılmaktadır. Diğer bir deyişler, CPM faaliyet sürelerini deterministik (önceden belirlenmiş ve kesin) olarak kabul ederken, PERT bu sürelerin olasılıklı olduğunu kabul etmektedir. (10)

Tablo 1: Proje Planlama ve Kontrol Yöntemlerinin Çeşitli Kriterler Açısından Karşılaştırılması

Kaynak: Cleland. D.I.. Project Management: Strategic Design and Implementation. TAB Professional and Reference Books. USA. 1990. s. 184-186

2.3.          Grafik Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (Graphical Evaluation and Review Technique-GERT

Grafik Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (GERT), PERT ve CPM ağ teknikleri tarafından da yapılabilen karmaşık yapıdaki ağ modellemesini sağlayan bir ağ tekniğidir.(11) GERT, akış grafik teorisi, olasılıklı ağlar, PERT ve CPM ve tek çatılı tüm karar ağaçları modellerinin birleşiminden oluşmaktadır.(12)

Tablo 2: GERT ve PERT/CPM Tekniklerinin Karşılaştırılması

Kaynak: Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 4^th Edition, John Wiley & Sons Inc., New York, 2000, s. 342

2.4.          Kısıtlar Teorisi ve Kritik Zincir Programlaması

Kısıtlar Teorisi, kendine özgü yönetim teknikleri geliştiren bir felsefedir (13) ve proje yönetiminin çoklu disiplinci doğasının sonucu olarak, proje yönetiminde farklı uygulamaların olması mümkündür.(14) Kısıtlar Teorisi uygulaması, “kritik zincir” tekniğinin gelişmesine olanak sağlayan bir proje programlamasını öne sürmüştür. Kritik zincir tekniğine değinmeden evvel kısıtlar teorisinin işleyişi hakkında bilgi vermek olurlu olacaktır. Kısıtlar Teorisi beş aşamadan oluşmaktadır:(15)

1.     Sistemin Kısıtlarını Tanımlamak: Bir proje sisteminde kısıtlar;(16)

·         Projenin kritik yolu;

·         Projenin bir ya da birden fazla kritik yolundaki kaynaklar;

·         Programlarda sabitlenmiş ve değiştirilemeyen tarihler olabilir.

Sistemin kısıtlarının tanımaktaki kasıt, proje sistemi içerisindeki en zayıf noktaların tespit edilmesidir.

2.     Sistemin Kısıtlarının Nasıl İşletileceğine/Kullanılacağına Karar Vermek: Sistemin en zayıf noktaları belirlendikten sonra bu kısıtlamaları proje lehine döndürmek gerekmektedir. Örnek olarak verilen bir köprü yapım işinde çalışan makinelerden biri yapabileceği bir arızada kaynak kısıtı karşı karşıya kalmaktadır ve böylelikle de projenin aksamasına neden olmaktadır. Projenin aksaması çok büyük gecikme maliyetleri doğuracağından yeni bir makine tedarik edilmesi ve bozulma ya da durma anında bu makinenin devreye sokulması daha büyük maliyetlerle karşılaşmadan makinenin kira maliyetiyle atlatılmış olacaktır.

3.     Yukarıdaki Karara Göre Geri Kalan Her Şeyi İkinci Plana Almak: Proje sisteminde proje programı dışında uygunluk sağlamak kimi zaman gereksiz olabilir. Bu nedenle kısıtlarla ilgili düzenlemeyi proje programına göre odaklandırmak daha olurlu olacaktır ve yerel olarak etkin olmayı göz ardı etmek yani bir bütün olarak sistem içindeki kısıtları hesaba katmamak gerekir. Örnek olarak, bir firmada çalışan tasarımcı firmanın bir çok projesi için kısıtlamadır – bütün projelerin en sonunda bazı çalışmalar için onun tarafından kontrol edilmesi gerekir, bu nedenle işlerin bu tasarımcı için hazır olması gerekir yani bekleme yaşamamalı ve çalışma boyunca da rahatsız edilmemelidir.(18)

4.     Sistemin Kısıtlarını Yükseltmek: Kısıtların yükseltilmesinin anlamı, sistemin bir parçası olarak kısıtların kaldırılarak akışın hızlandırılmasıdır. Örnek olarak, yol yapımında çalışan mühendis ve tasarımcılar eğer hızlı bir çalışma ihtiyacı varsa kendi çalışma kapasitelerini yükseltme ihtiyacı duyarlar – bunu ya daha yoğun ve uzun çalışarak ya da ek bir yardım alarak sağlarlar (fazladan bir makine ya da tasarımcı gibi).

5.     Eğer, Önceki Aşamalardaki Bir Kısıt Aşıldıysa , 1. Aşamaya Geri Dönüp Sistemdeki Diğer Kısıtları Bulmak: Bu son aşamada ise geri dönüp sistemde başka kısıtlar varsa onları taramak gerekir. Böylelikle devamlı gelişen bir süreç meydana gelmiş olur.

Kritik Zincir kavramı Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilmiştir. Kritik zincir ismi iki görüşten ortaya çıkmıştır. “Kritik” ismi projenin uzunluğunu tanımlayan “kritik yol”dan, “zincir” ismi ise eski bir söylem olan “bir zincir sadece en zayıf halkası kadar güçlüdür” sözünden gelmiştir.(19) Tablo 3’te kritik zincir yaklaşımının, klasik yaklaşımlarla karşılaştırması özetlenmiştir.

Tablo 3: Kritik Zincir ve Diğer Uygulamaların Karşılaştırılması

Kaynak: Sebastian Nokes, Ian Major, Alan Greenwood, Dominic Allen, Mark Goodman, The Definitive Guide to Project Management: The Fast Track to Getting Job Done on Time and on Budget, Prentice Hall, Great Britain, 2003, s. 26

Newbold; Kritik Zinciri, bütün proje sürelerini hem öncelik ilişkilerine hem de kaynak ilişkilerine göre hesaba katarak belirleyen bir görevler bütünü (20) olarak tanımlamıştır. Bu görevler, teknoloji bakımından art arda gelen ve kaynaklar bakımından birbirine bağlı bölümlerin oluşturulmasıyla ortaya çıkan ağdaki en uzun yol olarak şekillenmiştir.(21)

Kritik Zincirin geliştirilmesinin nedeni, mevcut metotların, uygulamaların ve pahalı bilgisayar yazılımlarının bile çözemediği kronik problemlerin varlığıdır.(22) Bu problemler her proje yöneticisine tanıdık gelen zamanında tamamlanamama, fazla harcama, şartnameleri kısma ihtiyacı ve diğer istenmeyen etkiler şeklinde olabilir. (23) Tablo 3’te klasik yöntemlerden farkı ortaya konmaya çalışılan kritik zincir yönteminin genel bakış açısı isminden de anlaşılacağı üzere kritik yol üzerindedir. Geleneksel yöntemde kritik yolda, faaliyetler sadece öncelik ilişkileri yoluyla birbirine bağlı olmakla beraber kaynak kısıtlamaları ancak kritik yol saptandıktan sonra dikkate alınmaktadır.(24) Herman Steyn devamında; kritik zincirin kaynak kısıtlamalarını da hesaba kattığını ve birbirine öncelik ilişkisiyle bağlı bölümlerle kaynak kullanımına bağlı diğer bölümler olarak yolları oluşturduğunu açıklamaktadır. Şekil 2’de kritik zincir genel olarak gösterilmektedir.

Şekil 2: Kritik Yol ve Kritik Zincir Arasındaki Farklılık

Kaynak: Herman Steyn, An Investigation Into The Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling, International Journal of Project Management, Vol: 19, 2000, s. 367

Görev süreleri için ilk güvenlik zaman tahminleri proje takım üyeleri tarafından yapıldığında, beklenen görev süresine yaklaşık benzerlikte uygun bir tampon süre tanımlayacaklardır.(25) Bundan dolayı ortalama süreleri kullanmadan görev sürelerinden bu tampon süreleri çıkartmakla bir proje başlangıcının kritik zinciri bulunabilir.

Şekil 3 Güvenlik Konumlamalarına Göre PERT/CPM ve Kısıtlar Teorisinin Karşılaştırılması

Kaynak: Graham K. Rand, Critical Chain: The Theory of Constraints Applied to Project Management, International Journal of Project Management, Vol: 18, 2000, s. 175

Tukel vd. kritik zincirin ortaya konulmasında aşağıdaki süreçlerin izlenmesi gerektiğini belirtmişlerdir:(26)

1. Adım: Her görev için %50 süre tahminine karar vermek.

2. Adım: Öncelik ilişkileri için bütün görevleri mümkün olduğunca geç başlatmak (ör: geç bitiş ağlarına karar vermek)

3. Adım: Görevlerdeki tekrar edilen ardışıklıktaki kaynak tartışmalarını azaltmak. Bu çatışmanın çözümü görevler arasındaki proje tamamlanma zamanında ya da daha çok çatışma olan zamanda bu tartışmayı önlemekle olacaktır.

4. Adım: 3. adımda tanımlanan makul programlama için bağımlı olayların en uzun zincirini kritik zincir olarak tanımlamak. Eğer kesin çözüm süreci 3. adımda kullanıldıysa, kritik zincirin büyüklüğü, en kısa proje süresine eşit olacaktır.

5. Adım: Kritik zincirin sonuna proje tampon süresini eklemek.

6. Adım: Kritik olmayan görevlerin kritik zinciri besleyeceği yerlere besleme tamponları eklemek.

Şekil 4: Proje Yönetimi Kısıtlar Teorisinin Yaklaşımında Tampon Düzenlemesi

Kaynak: Herman Steyn, An Investigation Into The Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling, International Journal of Project Management, Vol: 19, 2000, s. 367

Kritik zincir faaliyetini açıklarken bahsedilen tampon (buffer) kavramı ağ içerisinde üç şekilde kullanılır. Bunlardan ilki Proje Tamponu (Project Buffer) olarak adlandırılan birincil tampon, kritik zinciri üzerinde meydana gelecek herhangi bir olumsuz gidişi yok etmek ya da azaltmak içi kullanılır.

İkinci tip tampon ise Besleyici Tampon (Feeder Buffer) olarak adlandırılır. Bunlar, kritik olmayan faaliyetlerle kritik zinciri bağlamada kaynaklar ve iş olarak besleyici bir düğüm olarak kullanılır. Olası bir durum, kritik zincir üzerinde bir sapma meydana geldiğinde bu doğrudan kritik zincirin gecikmesine neden olacaktır. Besleme tamponları, faaliyetlerdeki kritik olmayan akışlar nedeniyle oluşacak sapmaların kritik zincire etkisini azaltmak için kullanılmaktadır. (27)

Son kategorideki tampon ise Kaynak Tamponudur (Resource Buffer). Kaynak tamponunun kullanım ihtiyacı diğer yükümlülüklere bağlı olarak, proje programlarında belirtilen işleri, belirtilen kişilerin proje programlamasındaki zamanda yapmamalarından dolayı ortaya çıkmıştır.(28) Eğer gecikme bekleniyorsa, bu proje genelinde bir sapma meydana getirebilir; kaynak tamponu ile kaynakları için tahmin edilen ulaşım zamanına destek yaratılır. Sonuç olarak, planlanan zamandan daha sonra iş tamamlansa bile, bu projenin gecikmesine neden olmayacaktır.

Sıklıkla karşılaşılan bir konu, projenin birçok faaliyetinde çalışmak için gerekli olan sınırlı kaynaklardır. Hangi faaliyetin kendine özgü zamanlarda çalışması gerektiğine nasıl karar verilebilir?(29) Kritik zincir ya da kısıtlar, birbirine bağlı adımların en uzun zinciri olarak tanımlanmıştır. Bunu açıklamak için, faaliyetler arasında var olan her bağımlı ilişkiyi hesaba katmak gerekmektedir çünkü benzer kaynakları kullanmaktadırlar. Bu durumda, faaliyetleri paralel yerleştirmek yerine şekil 5’te görülebileceği gibi birbiri ardına dizmek daha olurlu olacaktır.

Şekil 5: Kritik Zincir Örneği

(Kaynak: Graham K. Rand, Critical Chain: The Theory of Constraints Applied to Project Management, International Journal of Project Management, Vol: 18, 2000, s. 176)

            SONUÇ

Kısıtlar teorisi başlığı altında incelenen Kritik Zincir Metodunun klasik yaklaşımlara göre proje tamamlanmasında daha emniyetli ve kaynakları daha iyi kullanmaya yönelik bir sistem öngördüğü teorilerin karşılaştırılmalarından ortaya çıkmaktadır. Öncelikle belirlenen görev zamanları klasik yaklaşımlardaki gibi tüm sürenin yönetici tarafından tahmini olarak belirlenmesiyle değil sürenin yarısının tamamlanması olarak algılanmaktadır. Tamamlanan bu süre ile geri kalan işin ne kadar zamanda yapılacağı daha rahat görülebilecektir. Aynı zamanda bu durumda işi yapan kişinin randımanının artmasıyla süre belirlemesi daha gerçekçi hesaplamalarla gerçekleşebilecektir. Böylelikle her görev birbiri için önem arz edecek bir hale gelecektir. Bu durum klasik yöntemde her görevin sonunda görülen, uzamalara karşı ek sürenin kritik zincirde projeyi korumak için projenin sonuna eklenmesi olarak görülmektedir.

Projelerin kritik yolunu belirlenmesinde de kritik zincir metodu kaynak kısıtını ön planda tutarak klasik yöntemlerde olduğu gibi sıfır boşluk zamana sahip ardışık faaliyetleri değil, kaynakların aşırı yüklenmesini önleyerek en az boşluğa sahip faaliyetleri kritik yol olarak belirlemektedir. Belirlenen kritik zincir proje sonunda kadar değişikliğe uğramadan sabit kalacaktır. Ve birbirini izleyen her bir görev için öncül faaliyetin çıktısı ardıl faaliyetin girdisi olarak projenin sonuna kadar devam edecektir. Burada önemli olan baştan tahmini bir zaman konulmadığından görevin mümkün olduğunca çabuk bitirilmesi gereğidir

Bir projenin başarısı üçlü bir sacayağı üzerinde durur. Bunlar; maliyet, zaman ve kalitedir. Bu ayaklardan birisi aksadığı zaman projenin başarısı da aksak bir hal alacaktır. Kısıtlar teorisi, sistemin kısıtlarını belirleyerek ilerleyen aşamalarda ortaya çıkabilecek olayların giderilmesini sağlamaya çalışmaktadır. Örneğin zamanında gelmeyen bir malzeme projeyi hem maliyet hem de zaman olarak olumsuz yönde etkileyecektir. Bunların daha önceden sistemli bir şekilde tanımlanmasıyla tehlikeler önceden görülebilecek ve proje başarı amaçlarına daha etkin bir şekilde ulaşabilecektir.

KAYNAKLAR

(1)         Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 4^th Edition, John Wiley & Sons Inc., New York, 2000, s. 9

(2)         M. Pete Spinner, Project Management, Principles and Practices, 1^st Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1997, s. 4

(3)         M. Pete Spinner, Project Management, Principles and Practices, 1^st Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1997, s. 8

(4)         Osman Halaç, Kantitatif Karar Verme Teknikleri , 4. Baskı, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1995, s. 183-184

(5)         A. Shtub, J.F. Bard, S. Globerson, Project Management: Engineering, Technology and Implementation, Prentice-Hall, New Jersey,USA, 1994, s. 306

(6)         Micheal C. Thomsett, The Little Black Book of Project Management, AMACOM Boks, 1990, s. 101

(7)         HEIZER Jay, RENDER Barry, Operations Management and Principles of Operations Management, 6^th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2001, s. 779

(8)         A. Shtub, J.F. Bard, S. Globerson, Project Management: Engineering, Technology and Implementation, Prentice-Hall, New Jersey,USA, 1994, s. 305-306

(9)         H.H. Tütek, , Ş. Gümüşoğlu, Sayısal Yöntemler: Yönetsel Yaklaşım, Yenilenmiş 3. Bası, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 2000, s. 285

(10)    Hamdy A. Taha, Yöneylem Araştırması, 6. Basımdan çeviri-1. Basım, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2000, s.258

(11)    Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 4^th Edition, John Wiley & Sons Inc., New York, 2000, s. 340

(12)    Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 4^th Edition, John Wiley & Sons Inc., New York, 2000, s. 341

(13)    Herman Steyn, An Investigation Into The Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling, International Journal of Project Management, Vol: 19, 2000, s.363

(14)    Herman Steyn, Project Management Applications of The Theory of Constraints Beyond Critical Chain Scheduling, International Journal of Project Management, Vol: 20, 2002, s.75

(15)    Graham K. Rand, Critical Chain: The Theory of Constraints Applied to Project Management, International Journal of Project Management, Vol: 18, 2000, s.174

(16)    MAYLOR Harvey, Project Management, 3^rd Edition, Prentice Hall, London, 2003, s. 143

(17)    MAYLOR Harvey, Project Management, 3^rd Edition, Prentice Hall, London, 2003, s. 144

(18)    MAYLOR Harvey, Project Management, 3^rd Edition, Prentice Hall, London, 2003, s. 144

(19)    J. Davidson Frame, The New Project Management: Tools For an Age of Rapid Change, Complexity and Other Business Realities, 2^nd Edition, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2002, s. 243

(20)    R.C. Newbold, Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints, St. Lucie Press, New York, 1998, s. 64

(21)    Oya I. Tukel, Walter O. Rom, Sandra Duni Eksioglu, An Investigation of Buffer Sizing Techniques in Critical Chain Scheduling, European Journal of Operational Research, (Article In Press), 2004, s.1

(22)    Graham K. Rand, Critical Chain: The Theory of Constraints Applied to Project Management, International Journal of Project Management, Vol: 18, 2000, s.174

(23)    MAYLOR Harvey, Project Management, 3^rd Edition, Prentice Hall, London, 2003, s. 136

(24)    Herman Steyn, An Investigation Into The Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling, International Journal of Project Management, Vol: 19, 2000, s.366

(25)    Oya I. Tukel, Walter O. Rom, Sandra Duni Eksioglu, An Investigation of Buffer Sizing Techniques in Critical Chain Scheduling, European Journal of Operational Research, (Article In Press), 2004, s.3

(26)    Oya I. Tukel, Walter O. Rom, Sandra Duni Eksioglu, An Investigation of Buffer Sizing Techniques in Critical Chain Scheduling, European Journal of Operational Research, (Article In Press), 2004, s.4

(27)    J. Davidson Frame, The New Project Management: Tools For an Age of Rapid Change, Complexity and Other Business Realities, 2^nd Edition, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2002, s. 250

(28)    J. Davidson Frame, The New Project Management: Tools For an Age of Rapid Change, Complexity and Other Business Realities, 2^nd Edition, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2002, s. 250

(29)    Graham K. Rand, Critical Chain: The Theory of Constraints Applied to Project Management, International Journal of Project Management, Vol: 18, 2000, s.176