önceki

yazdır

 Dr. Esin SAYIN

İŞLETMELERİN YENİDEN YAPILANMADA KULLANABİLECEKLERİ SÜREÇ MODELLEME YÖNTEMLERİ

ÖZET

Yeniden yapılanma 1990’lı yıllarda ortaya çıktığından beri üzerinde en çok durulan ve tartışılan konulardan birisidir. Yeniden yapılanmanın kamu ve özel sektörde birçok uygulamaları bulunmaktadır. Yeniden yapılanmada, süreç modelleme yöntemleri olarak da çeşitli yöntemler kullanıldığı gözlemlenmiştir. Bu çalışmada, yeniden yapılanmayla ilgili olarak literatürde bulunan süreç modelleriyle ilgili olarak bilgi verilmiştir. Süreç modelleriyle ile ilgili karşılaştırmalar yapılarak sonuçlar yorumlanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Yeniden yapılanma, süreç, süreç modelleme

ABSTRACT

Reengineering has been most discussed and researched topics in management literature since it was first introduced in 1990’s. There are varieties of applications of reengineering in public and private industries. In reengineering, varieties of process applications models have been developed. In this study, process models developed for reengineering has been discussed. Variety of process models for reengineering was compared and discussed.

Key Words: Reengineering, process, process modeling

1.GİRİŞ

Yeniden yapılanmanın ne olduğu, nasıl uygulandığı üzerine birçok çalışma yapılmıştır. Yeniden yapılanma uygulanırken var olan durumun resminin çizilmesi gerekmektedir. Bu yüzden süreçler haritalanması gerekmektedir. Süreçler haritalanırken, modelleme tekniklerinden yararlanılmaktadır. Bu çalışmada, yeniden yapılanmanın tanımı, süreç ve süreç modelleme yöntem veya yöntem bilimlerine açıklık getirilerek, yorumlanmıştır.  

2. YENİDEN YAPILANMANIN TANIMI

İşletmelerin çoğu, maliyetlerini düşürmek, müşteri gözündeki prestijini, pazar paylarını, karlılıklarını ve süreç performanslarını arttırmak gibi nedenlerden dolayı yeniden yapılanma uygulamalarına karar vermekte veya yeniden yapılanmayı uygulanacak projeleri arasına koymaktadırlar.

Yeniden yapılanma ilk olarak, Michael Hammer ve James Champy tarafından 1993 yılında tanımlanmıştır. Bu tanıma göre “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçümlerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal şekilde yeniden tasarlanmasıdır” (1).

Açıkça yeniden yapılanma değişimle aynı anlamdadır (2): “Yeniden yapılanmayla ilgili korkuların büyüklüğü ve belirsizlikler riske dönüşürler. Yeniden yapılanma projelerinin riski aynı zamanda beklenen gelirle de ilgilidir”. Odak noktası örgütlerin değer yarattığı ve sunduğu süreçlerin yeniden düşünülmesi ve iyileştirilmesidir (3): Amaç; müşterilere sürekli biçimde mal ve hizmet sunan işletmelerin, ürünü gerekli kalitede, zamanında ve en az maliyetle tasarlamasıdır.

Süreçler müşterilere değerler sunan operasyonel faaliyetlerdir (4). Süreçlerle ilgili yapılan çalışmalar nedeni aşağıda görüldüğü gibidir (5):

a)                Süreçleri etkili kılmak – arzu edilir sonuçlar üretmek;

b)                Süreçleri etkin kılmak –kaynak minimizasyonu;

c)                 Süreçleri uyarlanabilir kılmak – müşteri gereksinimlerine ve işin gereklerine göre değişim.

Süreç mühendisliğinin temel noktası tüm işletmenin performansını iyileştirmektir (6).Yeniden yapılanma süreç odaklı bir yaklaşımdır ve süreçlerin yeniden tasarımını içermektedir (7).

Yeniden yapılanma sadece özel değil, kamu sektöründe de uygulama alanları bulmuştur. Yeniden yapılanmayla ilgili olarak, yapılan uygulamalara üretimde yeniden yapılanma tezi içerisinde ulaşılabilir (8). Yeniden yapılanma işletmelerin değişik bölümleri arasında da uygulanabilmektedir. Bir yeniden yapılanma projesinde, işletme katma değer ekleyen faaliyetlerini ve katma değer eklemeyen faaliyetlerini tanımlamak zorundadır(9).

İşletmelerin yeniden yapılanmada başarılı olabilmesi için izlemesi gerekenler aşağıdaki gibidir (10):

1-Yeniden yapılanma çalışması, açıkça tanımlanan stratejik bir misyonla oluşturulmalıdır.

2- Yeniden yapılanma, kritik olan süreçlere odaklanmalıdır.

3- Maliyet azaltılması yeniden yapılanmanın tek amacı değildir.

4- Geliri arttırmak amacıyla, yeni kaynaklar bulabilmek için yeni fırsatların aranması, yeniden yapılanma çalışmalarında önemli olabilir.

5- Yeniden yapılanma çalışmalarında liderlik önemli bir role sahiptir.

3. SÜREÇLERİN YENİDEN TASARIMLANMASI

Süreç mühendisliği yoluyla performans iyileştirmelerinde işletmelerin iki başlıca sakıncalı düşünme tarzını tanımış olmalarını gerektirmektedir (11):

a)                Lokalize Düşünme. Çoğu yönetici çalışmalarını işlevsel sınırlar içerisinde günü birlik yürütmektedirler. Süreç iyileştirme girişimleri genellikle sadece sorunların ertelenmesiyle neticelenen –ki, onlar çok kısa zamanda başka bir yerde, çoğunlukla da farklı bir biçimde ortaya çıkarlar,- dar alanda tanımlanmış sınırlamalar çerçevesinde uygulanmıştır. Böylece yerel (lokal) süreç iyileştirme girişimleri genel performansı gerçekte daha kötü yapabilir.

b)                Kısa Dönemli Düşünme. Çoğu işletmeler ve yöneticiler kısa zaman ufukları ile çalışırlar. Acil performans iyileştirmeleri için baskılar radikal süreç değişimlerinin sonuçlarının ortaya çıkmasının aylar, hatta yıllar alabileceği gerçeği ile birleştiğinde rahatsız edici olmaktadır. Gerçeği söylemek gerekirse, bir diğer rahatsız edici olgu da işlerin daha iyi olabilmesi için çoğunlukla kötüye gitmiş olması gerektiğidir.

4. YENİDEN YAPILANMADA KULLANILAN SÜREÇ MODELLEME YÖNTEMLERİ

4.1. İthink Süreç Modelleme Yöntemi

ithink temel olarak yöneticilerin kullanımı için tasarlanmıştır (12): “Güçlü bir simülasyon aracı olan ithink kullanımı ve anlaşılması kolay bir şekilde tanımlanmıştır. ithink jenerik (özel bir duruma ait olmayan) bir haritalama dili kullanır ve ona yönetsel uygulamaları kolaylaştıran grafik gösterimle ulaşılmaktadır”.

4.1.1. İthink Yapı Taşları

Kompleks sistemleri, beş yapı taşıyla gösterilebilmektedir(13): Süreçler, bilgi geri beslemeleri, gecikmeler (engeller), örgütsel sınırlar ve politikalar.

Yapı Taşları- (1) Süreç Yapısı.

İthink’in süreç iyileştirme modülünden elde edilen verilere göre, -sadece iki,- süreç değişkeni türü mevcuttur(14):

a.                 Stoklar. Stoklar süreç kaynaklarının birikmeleridir. Her hangi bir zaman noktasında süreçteki stokları tanımlamak ve ölçmek olanaklıdır.

b.                 Akışlar. Akışlar stokları dolaysız olarak artıran veya tüketen faaliyet değişkenidir; onların ölçüleri genellikle zaman dilimi başına birimlerdir.

ithink süreç stoklarını dikdörtgen şeklinde resmetmektedir(15): “Boru oklar akışları gösterir. Bulut sembolüyle modelin dış sınırlamaları gösterilmektedir.” Şekil 3 ithink’in grafiksel süreç haritalama “dili”ni göstermektedir.

Şekil 3. ithink’in Stoklar ve Akışlar Dili

(Kaynak: Stevenson, 1993; 108)

Yapı taşları –(2) Bilgi Geri Beslemeleri. Süreç stokları ve akışlar daima bilgi geri besleme döngüleri dâhilindedirler (16): “Geri besleme tüm gerçek hayat sistemlerinin davranışlarını temelinden belirler. Sistemdeki bir karar bazı değişkenlerin (örn., çalışan, nakit, ürün kalitesi) karar sürecinin sonraki aşamasını etkileyen değişmelerine neden olmaktadır. Bunun başlangıcı ve sonu yoktur; her karar gelecekteki kararları etkileyen sonuçlar meydana getirir”.

Geri besleme döngüleri de sadece iki türdür (17):

a.                 Pozitif (destekleyici) geri besleme döngüleri, sistemde değişiklikler veya büyümeler yaratır. Pozitif geri beslemeye örnek olarak bileşik faiz, nüfus artışı, ilaç bağımlılığı vs. gösterilebilir.

b.                 Negatif (dengeleyici) geri besleme döngüleri, değişimin aksine iş yapar, yani değişken ve bu değişken için olan hedef (açık veya saklı) arasındaki boşluğu kapatır. Negatif geri beslemeye örnek termostatla ısı kontrolü, monopol piyasada fiyat düzenlemeleri, bütçeleme yardımıyla maliyet kontrolü vs. gösterilebilir.

Yapı taşları –(3) Gecikmeler. Gecikmeler sistem davranışında çok önemlidir(18): “Bir kaynağı dönüştürme faaliyetinin başlangıç ve bitiş noktaları arasında sık sık gecikmeler yaşanmaktadır. ithink gecikmeleri göstermek için en basiti stokun özel bir durumu niteliğindeki “taşıyıcı” olan birkaç yönteme sahiptir”.

Şekil 5’te taşıyıcı acemi yeni çalışanlarla onların iş için kalifiye olmaları arasındaki eğitim gecikmesi olarak gösterilmiştir(19).

Şekil 5. Gecikmelerin Taşıyıcılarla Gösterilmesi

(Kaynak: Stevenson, 1993; 109)

Yapı Taşları –(4) Sınırlar. Örgütsel sınırlar süreç davranışları için çok önemlidir(20): “Süreçler işlevsel sınırlamalarla yürüdükçe, oyuna tüm sistemin davranışlarını etkileyen farklı yönetim perspektifleri, öncelikleri ve politikaları girmektedir. Sistem ve süreç haritalarının sınırlarına açıklık kazandırması gereklidir.” 

Yapı taşları –(5) Politikalar. Politika kavramı yöneticilerin karar alırken temel olarak kullandıkları kurallar seti olarak anlamında kullanılmıştır(21): “Politikalar ilgili sistemde değişiklikler yaratan ve/veya performansı sabitleyen geri besleme döngüleri etkileşimi boyunca çalışır. ithink’in süreç/ geri besleme yapısı ile dinamik davranışlar arasındaki bağlantıları araştırmadaki emsalsiz yeteneği onu politika analizi ve tasarımında ideal araç durumuna getirmektedir”.

4.2. CADDIE Süreç Modelleme Yöntemi  

CADDIE iyileştirilmiş operasyonel etkililiğin ve iyileştirilmiş koordinasyonun gerçekleştirilmesi, maliyet ve faydaların alternatif seçeneklerinin daha iyi anlaşılması için hem insan örgütleri, hem de yaygınlaşmış bilgisayar sistemlerinin her ikisi ile bağlantılı olarak tasarlanmıştır (22): Bu kullanıcıların sorunlarının ve alternatif çözümlerin değerlendirilmesine yönelik performans ölçülerinin tanımlanması için desteklenmesiyle başarılmaktadır.

CADDIE ileri iş modelleme araçlarına olan ihtiyaca yönelik olarak geliştirilmiştir (23):. “CADDIE yaygınlaşmış Yapay Zekâ (Artifical Intelligence- AI), açık sistemler ve organizasyon teorilerindeki son gelişmelere dayanarak şirket modellemesi için ve özellikle de örgütsel tasarım/ yeniden tasarım için esnek bir yazılım aracı sunmaktadır. Tamamen süreç temelli yaklaşımların aksine CADDIE davranış modellemesi, örgütsel modelleme, etkililik değerlendirmesi ve çevre modelleme gibi konuları da destekleyen daha zengin bir iş modelleme aracı sunar. CADDIE’nin özellikleri şirketin içsel işlem ve yapılarının modellendirilmesinde kullanılabildiği gibi, rakiplerinin ve müşterilerinin davranışlarını modellemede de kullanılabilir”.

CADDIE bir iş için aşağıdakileri olanaklı kılar (24):

·              Plan ve politikaların stratejik, taktik ve operasyonel düzeylerde formüle edilmesi ve karşılaştırılmasını;

·              İçsel ve dışsal çevreden alınan geri beslemelerle politikaların, planların ve işlemsel prosedürlerin etkililik ve etkinliğinin gözlenmesini;

·              Cari performansın amaçlara karşı değerlendirilmesi ve düzeltici faaliyetlerin tanımlanmasını. Bu faaliyetler temel taktik hareketlerden (örn. ürün fiyatını değiştirmek) örgütsel yapının veya prosedürlerin karmaşık değişikliklerine (örn. merkezileşmiş bürokratik yapıdan matris yapıya geçiş kararı) kadar geniş yelpazede yayılır.

·              Alternatif plan ve eylemlerle onlara ait varsayımların yararlarının uygulamaya geçilmeden önce farklı senaryolara göre simüle edilmesi.

4.3. STRIM Süreç Modelleme Yöntemi  

STRIM İş Süreçleri Yeniden Yapılandırılmasına (İSYY) Touche Ross yaklaşımının süreç modelleme öğesi olarak Praxis tarafından geliştirilmiştir (25).

STRIM modellenmiş iş sürecinin ihtiyaç duyacağı beş anahtar kavram içeren bir bakış açısı taşımaktadır (26):

1.                   Örgüt bu süreçle neyi başarmaya çalışmaktadır: İşin amaçları.

2.                   Örgüt hangi bireylerin ne yapabileceklerine ve nasıl işleyeceklerine ilişkin hangi kısıtları koymuştur: İşin kuralları.

3.                   Bireyler amaçlara ulaşmak için neler yapmaktalar: Faaliyetler.

4.                   Faaliyetler roller arasında nasıl bölünmüştür.

5.                   Gruplardaki insanlar işin yapılması için işbirliği bağlamında nasıl bir etkileşim halindedirler. Etkileşimler.

STRIM süreç modellemesi, şekilsel bir dil olan Rol Etkinliği Diyagramı RAD (Role Activity Diagram) nı kullanmaktadır(27).

RAD Petri ağ teorisine dayanmaktadır ve ilk kez Holt ve diğ. (1983) tarafından yazılım mühendisliği süreçlerinin modellendirilmesi bağlamında tanımlanmıştır (28): RAD’in işaretleme dili (işaretleme dili) Şekil 6’de özetlenmiştir.

Şekil 6. RAD işaretleme dili

(Kaynak: Huckvale, Ould, 1993; 89)

Şekil 7’de tipik bir harcama yetkilendirme süreci için RAD gösterimi verilmiştir (29): RAD’de zaman aşağıya doğru akmaktadır.

Şekil 7. Masraf talebi için RAD

(Kaynak: Huckvale, Ould, 1993; 90)

4.4. Süreç Modellemesi İçin IDEF0

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling: Fonksiyon Modelleme İçin Bütünleşik Tanım), birbiriyle ilgili olan faaliyet veya fonksiyonların bir seti olan sistemin, tasarım ve analizi için faaliyete dayalı modelleme tekniğidir (30).

IDEF0, fonksiyon modelleme yöntemi, modelin faaliyetleri ve bir organizasyon veya sistemin faaliyetleri için tasarlanır (31): “IDEF0 sistemin fonksiyonel perspektifte analizi için fonksiyonel modelleme yöntemi sağlar. Etkili IDEF0 modelleri, sistem analizinin organize edilmesine analizci ve okuyucu arasında etkili iletişimin sağlanmasına yardımcı olur. Dahası, IDEF0 modelleme tekniği, kısmi fonksiyonel analiz veya başka sistem perspektifinden gelecek analizlerin her ikisi için, analizin amacını kurmaktadır. Bir analiz aracı olarak, IDEF0 modelciye uygulanan fonksiyonların tanımlanması ve onları uygulamak için neye gereksinim olduğuna karar vermeye yardımcı olur. Böylece, IDEF0 modelleri, bir sistemin geliştirilmesi çabasında birincil görevlerden birisi olarak yaratılmıştır”.

IDEF0 gösterimi aşağıdaki gibidir:

Şekil 8. Hareket Kutusu Grafiksel Parçaları

(Kaynak: Feldmann,1998;56)

IDEF0’nun süreçleri hiyerarşik gösterimi ve bağlantı noktaları aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.

Şekil 9. Modelin Bağlantı Noktası Yapısı

(Kaynak: Feldman, 1998;65)

Yukarıdaki şekilde de görüldüğü üzere en üstteki kutu A0 olarak gösterilmiştir. Diğer alt hareketlerin sayısı en az 3 en fazla 6 kadardır.

4.4.1. Yeniden Yapılanmada IDEF0’nun Kullanımı ve Yararları

Temel Bilgisayarla Bütünleşik Üretim süreci; Tablo 1.’de özetlenmiştir. Burada * la gösterilen adımlar IDEF0’nun kullanılabileceği yerleri göstermektedir. IDEF0 modelinde kullanılan sekiz adım; aşağıda görünmektedir (32):

Tablo 1. Temel Bilgisayarla Bütünleşik Üretim Süreci

(Kaynak: Feldmann, 1998;19)

Başarılı yeniden yapılanma çabalarını desteklemek için aşağıdaki özelliklerin de bulunması gereklidir (33):

1.                Kültür: Bir işletme genellikle birçok kültürden oluşmaktadır. Her kültür; tek bir terminoloji ya da jargon’a sahiptir. Eğer işletmenin kültürü kendi arasında iyi değilse iletişim boşluğu büyüyebilir.

2.                İletişim: İşletmenin gereksinim duyduğu birçok farklı bakış açışı işletmeyi etkin olarak anlamak, kontrol etmek ve değiştirmek için analiz edilebilir. Farklı kültürler birbirlerini desteklemeye gereksinimi duyar ve eğer işletme başarılı olacaksa birlikte çalışmalıdır. Bir kültürü desteklemek (örneğin, bilgisayar sistemleri) farklı bir kültürün anlaşılmasını gerektirir (örneğin, üretim)

3.                Dokümantasyon: Bir işletmenin işlemleri; başkanlar tarafından kayıt edilebilir. Bu dokümanlar sadece el kitapları değildir. Dokümantasyon temeldir.

4. Grafikler: Bir şirketin grafik tabanlı modeli, etkili iletişim ve planlama temeline hizmet eder.

5. Prosedürler: Modelleme yöntemi, düzenli ve kontrol edilebilen prosedürleri sağlamalıdır.

6.                Model Kalıbı: İşletmenin kabul edilebilir bir modeli zamanı kısaltıp; bütçeyi düşürebilir.

IDEF0, süreç analizcisine birçok avantaj sağlamaktadır(34):

Ø          Hiyerarşik yapı, en üst seviyede “hızlı haritalama”yı uygular. Bu radikal değişim yapılırken çok önemlidir.

Ø          Çıktılardan girdilere doğru geriye doğru çalışırken, katma-değer eklemeyen iş, veri ve kısıtların çoğu elimine edilebilir.

4.4.2. IDEF0’nun Yeniden Yapılanmadaki Kullanım Yerleri

IDEF0’nun yeniden yapılanmada, kullanmanın getirdiği yararlar, Feldman tarafından aşağıdaki gibi sunulmuştur (35):

1. Muhasebe ve proje yönetimi arasında bilgi akışı için IDEF0’yu kullanmak.

2.  Gelişim önerisi için; kamu maliyetlerini azaltmada IDEF0’yu kullanmak.

3.  İşletmede, kötü performansı analiz etmede IDEF0’yu kullanmak.

4.  Yeni iş süreçleri konularını tanıtmada IDEF0’yu kullanmak, örneğin toplam kalite yönetimi ve çevik üretim gibi…

5. SONUÇ

ithink süreç modelleme aracı, iki süreç değişkeni üstüne odaklanmıştır.Stoklar ve akışlar.. Sistemler beş yapı taşıyla gösterilmektedir.  Süreçler, bilgi geri beslemeleri, gecikmeler, örgütsel sınırlar ve politikalar.

CADDIE süreç modellemeye ek olarak davranış modellemesi, etkililik değerlendirmesi gibi konuları desteklemektedir.

CADDIE aynı zamanda stratejik ve operasyonel plan ve politikaları düzenlemektedir. Prosedürlerin etkililik ve etkinlik değerlendirmesi ve farklı senaryoların simülasyonunu sağlamaktadır.

STRIM beş anahtar kavram; iş amaçları, iş kuralları, faaliyetler, roller ve etkileşimlere dayanmaktadır.

STRIM Rol Etkinliği Diyagramı RAD (Role Activity Diagram)’nı kullanmaktadır.

IDEF0, faaliyete dayalı modelleme tekniğidir. IDEF0’da çoklu girdi, çıktı, kontrol ve mekanizmalar gösterilmektedir. Diğer haritalama yöntemlerinden farklı olarak yukarıdan aşağıya hiyerarşik bir gösterim vardır. Faaliyetler en ince ayrıntısına kadar gösterilebilmektedir. Böylece karmaşık sistemlerin basit bir şekilde gösterimi sağlanabilmektedir. IDEF0 aynı zamanda stratejik planlama, proje planlama, atölye katı süreç modelleme gibi alanlarda da kullanılabilmektedir.

Yukarıda açıklanan süreç modellerinin her birisinin farklı özellikleri nedeniyle işletmeye uygun olanının seçimi ve buna göre çalışmaların yapılması gerekmektedir.