YIL: 9

SAYI: 100

NİSAN 2006

 

 

önceki

yazdır

 

 

 

 Yrd.Doç. Övgü EMGİN

 

 

  

KALİTE YÖNETİMİ’NDE BİR MODEL: EFQM (European Foundation For Quality Management) Mükemmellik Modeli


ÖZET

            Küreselleşme ile birlikte artan rekabet ortamında firmaların “Kalite” anlayışına bakış açıları değişmiştir. Kalite müşteriye sunulan ürün ve hizmette mükemmelliğe ulaşmanın yanı sıra yönetim alanında da mükemmelliği yakalamayı amaç edinmiştir. Firmalar, yönetimde mükemmelliğe erişebilmek için yol gösterici olan modelleri kendi yönetim sistemlerine entegre etmektedirler.

           

            Bu çalışmada, Kalite Yönetimi modellerinden Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından oluşturulmuş olan “EFQM Mükemmellik Modeli” incelenmektedir. Modelin oluşumuna kadar geçen süredeki kalite çalışmalarına da yer verilerek modelin esinlendiği tarihsel süreç aktarılmaya çalışılmıştır.

 

ABSTRACT

            As a result of the globalization process, the viewpoint of firms to “quality” science has changed. Quality aims ta attain excellence in management field as well as in goods and services which are provided for consumers. Firms integrate some guiding models for attaining excellence in management into their management system.

 

            In this study, we examine one of these models, named EFQM Excellence Model which was introduced by European Foundation for Quality Management. In this context, considering the studies on quality help previously, we also tried to exhibit the historical process which constitutes the background of the model.

 

            GİRİŞ

            Kalite, çok eski tarihlerden günümüze kadar süre gelmiştir. Önceleri sanayi fazla gelişmiş olmadığından dolayı üretim azdı. Rekabet şartları üreticinin elinde idi. Arz az olduğu için şirketler ne üretirlerse üretsinler, nasıl üretirlerse üretsinler bütün ürünlerine kolayca müşteri bulabiliyorlardı.

 

            Sanayi devrimi ile birlikte üretimde artık makineler kullanılmaya başlandı. Seri üretime geçildi. Arz ve talep dengesi arz fazlalığına doğru değişmeye başladı. Durum böyle olunca üreticiler bütün ürünlerini satamaz oldular. Bu da üreticiler arasında kıyasıya rekabetin başlamasına neden oldu.

 

            Bu kıyasıya rekabet Toplam Kalite Yönetimi’nin ortaya çıkışını hızlandırdı. Toplam Kalite’de müşteri kral olarak gösterilmekte idi. Firmalar, ürünlerini müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde üretmeleri gerekiyordu. Müşteri memnuniyeti firmaların hayatta kalabilmelerini sağlayacak en önemli etken olarak görülmektedir. Müşteri memnuniyeti ile paralel olarak müşterilerdeki kalite bilinci de gelişti.

 

            Kalite Yönetimi’ni bütün süreçlerinde kullanmayan işletmeler rekabette avantaj elde edemeyeceklerdir.Bunun için bu araştırmada Kalite konusunda şu anda en etkili kurum Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı’nın “Mükemmellik Modeli” kalite kriterleri hakkında bilgi vermeyi amaçlamaktadır.

 

1.      KALİTE KAVRAMI VE TANIMI

Kalite herkes tarafından sıkça kullanılır ve bazen de yanlış anlamlar yüklenerek kullanılmaktadır. Kalite üretimin başlaması ile doğmuş bir kavramdır. Önceleri sadece ürüne ait kalite tanımlamaları yapılırken, hizmetinde bir üretim kabul edilmesiyle hizmet kalitesi de gündeme gelmiştir.

 

Kalite birçok bilim adamı tarafından farklı şekillerde tanımlanmıştır.

 

Dr. Juran’a göre kalite; “Kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite uygunluktur.” P.Cosby’ye göre; “Kalite şartlara uygunluktur ve kaliteyi geliştirmek için azim, eğitim ve uygulama gibi üç temel aşamaya sadık kalmak gerekmektedir2”

 

Dr.K.Ishikawa’ya göre kalite; “En ekonomik, en kullanışlı ve her zaman tüketiciyi tatmin eden ürünün üretilmesidir3”

 

Avrupa Kalite Kontrol Birliği’ne (EOQC) göre kalite, bir mal veya hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme yeterliliklerini ortaya koyan fiziksel özellikler, ömür ve güvenirliliktir.4”

 

TSE kaliteyi, “bir ürün yada hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı” olarak tanımlanmaktadır5”

Verilen kalite tanımlarında ürün, hizmet, tüketici ve ihtiyaç ortak olarak belirtilebilir.

 

Tüm tanımlar göz önünde bulundurularak kalitenin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir6

 

1.            Kalite bir önlemdir. Sorular ortaya çıkmadan önce çözümlerini oluşturur. Ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk arayışını katar.

2.            Kalite müşterinin tatminidir. Ürün ve hizmetin ne kadar iyi olduğu konusunda son kararın verdiği memnunluktur.

3.            Kalite verimliliktir. İşlerini yapabilmek için gerekli eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç-gereç ve talimatlarda desteklenen personelden elde edilir.

4.            Kalite esnekliktir. Talepleri karşılamak için değişmeyi göze almak ve bu konuda istekli olmaktır.

5.            Kalite etkili olmaktır. İşleri çabuk ve doğru olarak yapmaktır.

6.            Kalite; bir programa uymak, işleri zamanında yapmaktır.

7.            Kalite bir süreçtir, süregelen bir gelişmeyi kapsar.

8.            Kalite bir yatırımdır. Uzun dönemde bir işi ilk defada doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.

9.            Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır.

10.         

Kalite olduğu şüphesiz son zamanlarda ortaya atılmış bir olgu değildir. Kalite kavramı çok eskiden beri bilinmekte ve üzerinde durulmaktaydı. Piramitler gibi dünya şaheserlerinin yapımı, Mimar Sinan’ın eserleri Topkapı Sarayı kalite olgusunu açıkça göstermektedir.7

 

2.      KALİTENİN TARİHÇESİ

3.       

1700 – 1900 Kalite, daha çok zanaatkarların kişisel çabalarıyla belirleniyordu.

 

1875 – Frederick W. Taylor işleri daha küçük ve daha kolay yapabilir parçalara ayırarak, daha komplike ürünlerin ve proseslerin uygulanmasında ilk uygulamayı yapmıştır. Daha sonra, -Gilbreth ve Gantt katkıda bulunmuşlardır. Hedef üretkenliktir.

 

1900-1930 - Henry Ford –montaj fabrikası –üretkenlik ve kaliteyi geliştirmek için daha rafine çalışma metotları uygulamıştır. Hatasız montaj, kendini kontrol ve proses muayenesi kavramlarını geliştirmiştir.

 

            1901- İlk standartlar labaratuarları Büyük Britanya’da kuruldu.

           

1907-1908 –AT&T sistematik muayene ve de ürünlerle, malzemelerin testlerine başladı.

            1908 –W.S. Grosset; Guiness Biralarındaki çalışmasında t-dağılımını tanıttı.

 

            1915-1919 –WWI-İngiliz hükümeti “Tedarikçi Sertifikası Programı”na başladı.

 

            1919 –Teknik Muayene Kurumu” İngiltere’de kuruldu. Bu kurum daha sonra –“Kalite Güvence Enstitüsü” oldu.

           

1920s -AT&T Bell labaratuarları kaliteyi, muayene ve testleri ve de ürün güvenirliliğini vurgulamak için kalite departmanlarını kurdu,

-B.P.Duddiing İngiltere’de General Elektrik’te; elektrik ampullerinin kalite kontrolü için istatiksel metotları kullandı.

           

1922-1923-R.A.Fisher deneysel tasarım ve tarım bilimi uygulamaları üzerine bir seri temel yazılar yayınlamıştır.

           

1924-W.A. Shewhart; Bell labaratuarları teknik notlarında kontrol diyamgramları kavramını tanıtmıştır.

 

-J. Uran. Mühendis olarak mezun olup, Western Electric Hawtrone çalışmalarına katıldı.

           

1927 –Deming, Bell Labaratuarlarında Shewhart’dan kontrol diyagramı kavramını öğreniyor.

                       

1928 -Kabul edilir örnekleme metodolojisi, H.F.Dodge ve H.C. Roming tarafından Bell labaratuarlarında geliştirilmiş ve hassaslaştırılmıştır.

           

1931 -W.A.Shewhart “İmalat ürünlerinin kalitesinin ekonomik kontrolü” mi üretim ve kontrol diyagramları metotlarında istatiksel metotların kullanımı taslağını çizerek yayınladı.

           

1932 -W.A.Shewhart Londra Üniversitesinde üretim ve kontrol diyagramlarında istatiksel metotlar eğitimi verdi.

 

1932-1933 –İngiliz tekstil ve ağaç endüstrisi ve Alman kimya endüstrisi ürün / proses geliştirmek için deneysel taşanını kullanmaya başladı.

1933 –Kraliyet istatistik kurumu “endüstriyel ve Zirai Araştırma Bölümü”nü kurdu.

 

1938 –W.E.Deming; Stewhart’i , Amerika Zirai bölümüne kontrol diyagramları üzerine seminerler vermesi için davet etti.

 

1940 –Amerika savaş departmanı proses bilgilerini analizde kontrol diyagramlarının kullanımı için bir rehber yayınladı.

 

1940-1943 –Bell labaratuarları Amerika ordusu için askeri standart örnekleme planı geliştirdi.

 

1942 –Büyük Britanya’da istatiksel metotlar ve kalite kontrol üzerine tedarik ve danışmanlık bakanlığı kuruldu.

 

1942-1946 –Endüstride kalite kontrol eğitim kursları verildi ve Kuzey Amerika’da onbeş ten fazla kurum kuruldu.

 

1944 –“Endüstriyel Kalite Kontrol” dergisi yayınlanmaya başladı.

 

-Feingenbaum, GE de jet motorlarının kalitesi üzerine çalışmaya başladı. Burada “Toplam Kalite Kontrolü” yaklaşımını geliştirdi. “Kalitesizlik Maliyeti” kavramını oluşturdu.

 

            1946 –Farklı kalite kurumlarının birleşmesiyle Amerikan kalite kontrol kurumu kuruldu.

 

-Deming, Amerika Savaş Bakanlığının ekonomi ve bilimsel servisi tarafından Japonya’daki yeniden yapılanmaya yardım etmek üzere Japonya’ya davet edildi.

 

-Japon mühendisler ve bilim adamları sendikasi kuruldu.

 

            1946-1949 –Deming Japon endüstrisinde istatiksel kalite kontrol seminerleri vermek üzere davet edildi.

 

            1948 –Profösör G. Taguchi deneysel tasarım çalışmalarına başladı.

 

            1950 –Deming Japonların endüstriyel yöneticilerini eğitmeye başladı ve Japon düşüncesinde istatiksel kalite kontrol metodu yaygın olmaya başladı.

 

-Profesör K.Ishikawa sebep ve sonuç diyagramlarını tanıttı.

 

-Eugeme Grant ve A.J.Duncan tarafından istatiksel kalite kontrolde klasik testler meydana çıkarıldı.

 

            1951 –Dr.A.V.Feingenbaum “Toplam kalite kontrol” adlı kitabının ilk baskısını yayınladı.

 

-JUNE ürün kontrolü ve kalite metodolojisinde başarılı olanlara verilmek üzere Deming Ödülünü çıkardı.

 

-G.E.P. Boxve K.b. Wilson proses optimizasyonu için deneysel tasatımın kullanımı hakkında temel bir çalışma yayınladı. Bundan sonra uygulamalar kimya endüstrisinde düzenli olarak gelişti.

 

            1954 –Dr Joseph M. Juran bazı kalite geliştirme ve yönetimi eğitimleri vermek için Japonya’ya davet edildi.

 

-İngiliz İstatikçiler E.S. sayfalarında Kümülatif toplam kontrol diyagramlarını tanıttılar.

 

            1957 –J.M. Juran ve RM. Gryna’nın “Kalite Kontrol El Kitabı” ilk defa yayınladı.

 

            1959 –Technometrics (fiziksel, kimya  ve mühendislik bilimleri için istatistik dergisi) kuruldu ve editörü J.Stuart Hunter oldu.

 

-S. Robert, Üstel, ağırlıklandırılmış hareketli ortalama kontrol diyagramlarını tanıttı.

 

-Amerika’nın insanlı uzay uçuşları programı endüstriyi güvenilir ürünlere olan ihtiyaç hakkında bilgilendiriyor ve bundan sonra güvenilirlik mühendisliği gelişiyor.

 

            1960 –G.E.P. Box ve J.S. Hunter; 2k-p faktöryel dizaynı üzerine temel bir yazı yazdılar.

 

-Japonya’da K.Ishıkawa tarafından toplam kalite çemberleri kavramı tanıtıldı.

 

            1961 –Kalite ve verimlilik uluslar arası konseyi Büyük Britanya’da İngiliz verimlilik konseyinin bir bölümü olarak kuruldu.

 

-İstatiksel kalite kontrol kursları Endüstri mühendisliği akademik programlarında yaygın olmaya başladı.

 

-Taguchi, istatistik Kalite kontrolü çalışmaları nedeniyle Deming ödülünü kazandı. Bu ödülü çeşitli nedenlerle üç defa daha kazandı.

 

-Sıfır hata programları belirli Amerika endüstrilerinde tanıtıldı.

 

            1965 –Crocby, ABD de ilk olarak “Kaliteden Sorumlu Başkan Yardımcısı” olarak ITT de göreve başladı.

 

            1969 –“Endüstriyel Kalite Kontrolü” dergisinin yayınlanması durdu yerine “Kalite prosesi ve Kalite teknolojisi” deresi çıkarıldı (Editörü Dr. L.S.Nelson)

 

            1970 –Büyük Britanya’da NCQP ve “Kalite Güvence Enstitüsü” birleşerek İngiliz Kalite Kurumu (BSI) oldu.

 

            1975-1978 –Deneysel tasarım üzerine kitaplar, mühendisler ve bilim adamları doğrultusunda oryente edildi.

 

-Kuzey Amerika’da “Kalite Çemberleri” ile ilgilenilmeye başlandı. Bu Toplam Kalite Yönetimi içinde gelişti.

 

            1979 –Juran Enstitüsü kuruldu. Crosby, “Kalite Bedavadır” teması üzerine danışmanlık çalışmalarına başladı.

 

            1980 –Endüstriyel dizayn metodu tanıtıldı ve büyük organizastonlar tarafından adapte edildi.

 

-Profesör G.Taguchi’nin deneysel tasarım çalışmaları ilk kez  Amerika’da görüldü.

 

            1984 –Amerikan İstatistik Kurumu (ASA) kalite ve verimlilik üzerine Ad Hoc komitesini kurdu. Bu daha sonra ASA’nın bir bölümü oldu.

 

            1986 –Box ve diğerleri Japonya’yı ziyaret ettiler deneysel tasarım ve diğer istatiksel metotların kullanımı kadar hiçbir şey yaygın değildi.

 

            1988 –Malcom Baldrige Uluslar arası Ödülleri Amerikan Kongresi tarafından kuruldu.

 

            1989 –“Kalite Mühendisliği”dergisi yayına girdi.

 

            1990 –Amerikan endüstrisinde ISO 9000 sertifikalarına ilgi artıyor,Baldrige için başvuranlar durmadan artıyor, bazı sponsorlar kalite ödüllerinde  Baldrige kriterlerini temel alıyorlar.

 

4.      E.F.Q.M. MÜKEMMELLİK MODELİ

 

EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlara Özdeğerlendirme vasıtasıyla mükemmelliğe giden yolun neresinde olduğunu gösteren, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini ve dar boğazlarının belirlenmesinde yol gösteren ve uygun çözümler sunan, pratik; ancak stratejik açıdan önemli bir araç olarak değerlendirilebilir.8

 

EFQM kuruluşların performanslarını iyileştirme konusunda yardımcı olmak üzere 1991 yılında EFQM Mükemmellik Modeli’ni oluşturmuştur. Temel kavramların yapılandırılmış bir yönetim sistemi biçiminde yaşama geçirilmesinin bir ifadesi olan bu model bugünlerde  Avrupa çapında ve başka ülkelerde on binlerce kuruluş tarafından kullanılmaktadır. Şirketler, okullar, sağlık kuruluşlar, polis örgütleri, kamu hizmetleri kuruluşları ve devlet kuruluşları bu modeli kullanmaktadır. Model ayrıca farklı sektörlerdeki “iyi uygulamaların” paylaşılmasına olanak tanımaktadır.

 

Mükemmellik yalnızca bir teori değildir.Temel faaliyet alanlarında ve süreçlerde “sınıfında en iyi” olan somut sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtların mevcut olmasıdır. Bu sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtlar yalnızca  geçmişteki performansı gösteren Finansal sonuçlarla ilgili değildir. Kanıtlar arasında tüm paydaşlarla ilgili olarak kuruluşun gelecekteki finansal performansına katkıda bulunacak öncü göstergelere ilişkin sonuçlar da vardır. Bu öncü göstergeler müşteri tatmini ve bağlılığı, çalışanların motivasyonu ve yeterlilikleri ve genel olarak toplumun tatminine ilişkin ölçülmüş mükemmellik sonuçlarını içerikler. Belirtilen türde sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına, sistematik olduğuna sürekli olarak gözden geçirildiğine ilişkin kanıtlar da olmalıdır.9

 

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının mükemmellik modelinin özünde çalışanların yeteneklerini çeşitli süreçler aracılığıyla iş sonuçlarının dönüştürüldüğü görüşü bulunmaktadır. Bir başka deyişle çalışanlar ve süreçler, iş yaşamında sonuçlar üreten girdiler olarak nitelendirilmektedir.

 

Mükemmellik modelinde amaç kuruluşun proseslerini, politika ve stratejilerinin, çalışanların ve kaynaklarının uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilerek müşteri ve çalışanlarının memnuniyetinin sağlanması, toplum üzerinde olumlu etkiler bırakılması ve iş sonuçlarında başarıya ulaşmasıdır. Müşteri memnuniyeti ve kalitenin günümüz iş dünyasının vazgeçilmez unsurlar haline gelmesiyle birlikte ürün ve hizmet üretimine müşteri odaklı bir bakış açısıyla bakılmaya başlanmıştır. Kaliteli ürün ve hizmet üretmenin sadece o ürün ve hizmetlerin üretenlerin sorumluluğunda olmadığı; TKY felsefesine göre bu sorumluluğun yönetimle birlikte tüm çalışanların sorumluluğunda bulunduğu 1990’lı yıllardan beri kabul gören bir gerçektir. Yani kalitenin stratejik boyutu ön plana çıkmaya başlamıştır. Bugün artık TKY kavramı çoğu zaman stratejik kalite yönetimi adıyla anılmaktadır. Stratejik kalite yönetimi ile ifade edilmek istenen; karlılık, amaçlar ve rekabet edebilirliliği insan, malzemece bilgi kaynaklarının yardımıyla, kalite geliştirme çabalarıyla bütünleştirerek, müşteri tatmini yönünde, ürün ve hizmetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayacak kapsamlı ve stratejik bir yapıdır.Bu açıdan bakıldığında EFQM Mükemmellik Modeli’nin organizasyonlar açısından stratejik bir araç niteliği taşıdığı gözlenmektedir.10

 

4.1 EFQM Mükemmellik Modelinde Kriterler

 

EFQM Mükemmellik Modeli 9 kriterden oluşmaktadır.11

 

1.Liderlik

2.Politika ve Strateji

3.Çalışanlar

4.İşbirlikleri ve Kaynaklar

5.Süreçler

6.Müşterilerle İlgili Sonuçlar

7.Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

8.Toplumla İlgili Sonuçlar

9.Temel Performans Sonuçları

 

3.1.1 Kriter

 

LİDERLİK

 

            Liderler kuruluşun misyonunu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunarlın gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar. Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler. Kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl bir rol almaktadırlar.

 

Alt Kriterler

 

1a) Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar.

 

            Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   Kuruluşun misyon ve vizyonunu oluşturma

·                   Kurum kültürünün yaratılmasına destek olacak etik kurallar ve değerleri oluşturma ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma

·                   Kendi liderliklerinin etkinliğini gözden geçirme, iyileştirme ve gelecekteki liderlik gereksinimlerine göre gereken önlemleri alma

·                   İyileştirme çalışmalarında kişisel olarak ve aktif biçimde rol alma

·                   Yetkilendirme, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında çalışanlara önderlik etme ve özendirme; Örneğin, kuruluşun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama

·                   Öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlarına göre gereken önlemleri alma

·                   İyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama

·                   Kuruluş içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme

1b) Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar.

 

            Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   Kuruluşun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme

·                   Süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulamasını sağlama

·                   Politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güvenceleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama

·                   Temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama

·                   Yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlaması ve uygulaması amacıyla bir sürecin ya da süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama

 

1c) Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedirler.

 

            Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   Gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama

·                   İşbirlikleri kurma ve işbirlikleri içinde yer alma

·                   Ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma

·                   Paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı ya da örneğin bağlılıkları nedeniyle takdir etme

·                   Meslek kuruluşlarında, konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma

·                   Çevrenin iyileştirilmesi ve kuruluşun topluma yaptığı katkıların arttırılması çalışmalarını destekleme ve bu çalışmalarda yer alma

·                    

1d) Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar.

 

            Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   Kuruluşun misyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme

·                   Erişebilir olma, çalışanları aktif biçimde dinleme ve yanıtlama

·                   Çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma

·                   Çalışanları, iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma

·                   Kuruluş içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme

 

3.1.2. Kriter

 

POLİTİKA VE STRATEJİ

 

            Kuruluş misyon ve vizyonunu, net bir biçiminde paydaşlara odaklanmış bir strateji ve bunu destekleyen uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirmektedir.

 

            Alt Kriterler

 

2a) Politika ve strateji, paydaşların mevcut ortamdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır.

 

            Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Kuruluşun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı pazarı ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi

·                   Müşterilerin, çalışanların, işbirliği yapılan kuruluşların, toplumun ve hissedarların uygun gereksinim ve beklentilerinin anlaşılması ve önceden tahmin edilebilmesi

·                   Rakiplerin faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin değerlendirilmesi ve tahmin edilebilmesi

 

2b ) Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır.

 

            Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

·                   Kuruluş içi performans göstergelerinin toplanması ve değerlendirilmesi

·                   Öğrenme faaliyetlerine ilişkin verilerin toplanması ve değerlendirmesi

·                   Rakiplerin ve sınıfında en iyi olan kuruluşların performanslarının analiz edilmesi

·                   Toplumsal, yasal ve çevresel konuların değerlendirilmesi

·                   Ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi

·                   Yeni teknolojilerin yaratacağı etkilerin değerlendirilmesi

·                   Paydaşların fikirlerinin değerlendirilmesi ve bu fikirlerden yararlanılması

 

2c) politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirmekte ve güncelleştirilmektedir.

 

            Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Paydaşların gereksinim ve beklentilerinden, öğrenme ve yeniliklere ilişkin çalışmalardan elde edilen bilgiler temel alınarak politika ve stratejinin kuruluşun misyon, vizyon ve değerleri ile uyum içinde oluşturulması

·                   Paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi

·                   Kısa ve uzun vadedeki baskı taleplerin dengelenmesi

·                   Risklerde başa çıkabilmek için alternatif senaryolar ve olasılık planlarının oluşturulması

·                   Mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün veya fırsatları değerlendirebilme kapasitesinin belirlenmesi

·                   Kuruluşun politika ve stratejisinin işbirliği yapılan kuruluşların politika ve stratejileriyle uyumunun sağlanması

·                   Mükemmellik anlayışının temel kavramlarının politika ve stratejiye yansıtılması

·                   Politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi

·                   Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi

·                   Politika ve stratejinin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi

 

2d) Politika ve stratejini yayılımı, kilit süreçler çerçevesi yoluyla nasıl gerçekleştirilmektedir.

 

            Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Kuruluşun politika ve stratejisinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler çerçevesinin belirlenmesi ve oluşturulması

·                   Kilit süreç sahiplerinin açık bir biçimde belirlenmesi

·                   Kilit süreçlerin ilgili paydaşlar da belirlenerek tanımlanması

·                   Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler çerçevesinin etkinliğinin gözden geçirilmesi

 

2e) Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Politika ve stratejinin uygun unsurlara duyurulması ve yayılımının sağlanması

·                   Politika ve stratejinin kuruluşun bütününde faaliyetlerin planlanması ve amaçlarla hedeflerin saptanması için bir temel olarak kullanılması

·                   Plan, amaç ve hedeflerin uyumun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması ve bunların duyurulması

·                   Politika ve stratejiye ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi

 

3.1.3 Kriter

 

ÇALIŞANLAR

 

            Kuruluş, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerinin etkin bir biçimde işletmesini destekleyecek şekilde nasıl planlanmaktadır.

 

            Alt Kriterler

 

            3a) İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir.

 

            Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması

·                   İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması sürecinde çalışanların ve çalışanların temsilcilerinin katılımının sağlanması

·                   İnsan kaynakları planlarının politika ve strateji, kuruluşun yapısı ve kilit süreçler çerçevesi ile uyum içinde olmasının sağlanması

·                   İşe alma ve kariyer geliştirme süreçlerinin yönetilmesi

·                   İstihdamın fırsat eşitliği de dahil olmak üzere her bakımdan adil ve dürüst biçimde sağlanması

·                   İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanların memnuniyeti anketlerinin yapılması, çalışanların geri bildirim almaya yönelik diğer araçlardan yararlanılması

·                   Çalışma tarzını iyileştirmek amacıyla yenilikçi organizasyon yaklaşım ve yöntemlerinden yaralanılması. Örneğin, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, fonksiyonlar arası ekip çalışanlarının geliştirilmesi, esnek ekip çalışanlarına yönelinmesi, üstün performanslı ekiplerin kurulması

 

3b) Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir.

 

Bu alt kriterler şu konuları içerebilir:

 

·                   Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kuruluşun gereksinimleri arasında uyum sağlanması

·                   Çalışanların, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine  uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması

·                   Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi

·                   Çalışanların iş deneyimi ile geliştirilmesi

·                   Ekip becerilerinin geliştirilmesi

·                   Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kuruluşun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması

·                   Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi

·                   Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması

 

3c) Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi nasıl sağlanmaktadır.

 

Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   İyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi ve desteklenmesi

·                   Kuruluş içi konferanslar ve törenler düzenlenerek çalışanların katılımının özendirilmesi ve desteklenmesi

·                   Katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimleri destekleyecek olanakların yaratılması

·                   Çalışanların, kendi başlarına karar alabilmeleri doğrultusunda yetkilendirilmeleri

·                   Çalışanların, ekip halinde çalışmaları için özendirilmesi

 

3d) Çalışanlar ile kuruluş arasında nasıl bir diyalog söz konusudur.

 

Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir:

 

·                   İletişim gereksinimlerinin saptanması

·                   İletişim gereksinimlerine dayalı iletişim politikalarının, stratejilerin ve planların geliştirilmesi

·                   Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması

·                   En iyi uygulamalardan kazanılan deneyim ve bilgi birikiminin paylaşılması

 

3e) Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Ücretlendirme, iş dağılımı, işten çıkarma gibi istihdama ilişkin konuların politika ve strateji ile uyum içinde olmasının sağlanması

·                   Çalışanların katılımlarını ve yetke kullanılmalarını sürdürmek amacıyla tanınmaları

·                   Sağlık, güvenlik, çevre ve toplumsal sorumluluk konularında bilincin ve katılımın artırılması

·                   Yardımlaşma sandığı, özel sağlık sigortası, kreş gibi ücret dışı ek olanakların belirlenmesi

·                   Sosyal ve kültürel faaliyetlerin özendirilmesi

·                   Çalışanlara esnek çalıma saatleri, servis açları gibi kolaylık ve hizmetler sağlanması

 

3.1.4 Kriter

 

İŞBİLİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR

 

Kuruluş, politika ve stratejisini ve süreçlerin etkin bir biçimde işlenmesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetmektedir.

 

Alt Kriterler

 

4a) Kuruluş dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Politika ve strateji ile uyumlu temel işbirlikleri ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi

·                   İşbirliği yapılan kuruluşlarla ilişkilerin değer yaratacak ve yaratılan değeri en üst düzeye çıkartacak şekilde biçimlendirilmesi

·                   Katma değer yaratacak tedarik zinciri işbirliklerinin oluşturulması

·                   İşbirliği yapılan kuruluşlarla kültürel uyumun ve bilgi birikimi paylaşımının sağlanması

·                   İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı gelişmenin desteklenmesi

·                   İşbirliklerinden yararlanılarak yenilikçi ve yaratıcı düşünce tarzının oluşturulması ve desteklenmesi

·                   Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışarak sinerji yaratılması

 

4b) Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Finansal kaynakların politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması

·                   Finansal strateji ve süreçlerin oluşturulması ve uygulanması

·                   Maddi ve maddi olmayan aktiflere yapılan yatırımların değerlendirilmesi

·                   Etkin ve verimli bir finansal kaynak yapısı oluşturmak amacıyla finansal mekanizmalardan ve parametrelerden yararlanılması

·                   Finansal kaynaklara ilişkin risklerin yönetilmesi

 

4c) Binalar, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Aktiflerin politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması

·                   Aktiflerin toplam ömürleri sürecince performanslarını iyileştirmek amacıyla bakım ve kullanımının yönetilmesi

·                   Aktiflerin güvenliğinin yönetilmesi

·                   Kuruluşun aktiflerinin toplumda ve çalışanlar üzerinde yapabileceği her türlü olumsuz etkinin (sağlık ve güvenlik dahil) ölçülmesi ve yönetilmesi

·                   Malzeme stoklarının optimum düzeyde olmasının sağlanması

·                   Yardımcı kaynakların optimum bir biçimde kullanılmasının sağlanması

·                   Atıkların azaltılması, geri dönüşümlerinin sağlanması

·                   Yenilenemeyen küresel kaynakların korunması için önlem alınması

·                   Ürün ve hizmetlerin her türlü olumsuz etkisinin azaltılmasının sağlanması

 

4d) Teknoloji nasıl yönetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Politika ve stratejinin ışığında, iş ve toplum üzerindeki etkileri de düşünülerek alternatif ve gelişmekte olan teknolojilerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi

·                   Teknoloji portföyünün yönetimi

·                   Mevcut teknolojiden olabildiğince yararlanılması

·                   Teknolojide yenilikler yapılması

·                   Teknolojiden, iyileştirilmeye destek olacak biçimde yararlanılması

·                   Eski teknolojilerin belirlenmesi ve yenileriyle değiştirilmesi

 

4e) Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir

 

Bu alt kriter konuları içerebilir:

 

·                   Bilgi ve bilgi birikiminin politika ve stratejiye destek olacak biçimde toplanması, yapılandırılması ve yöneltilmesi

·                   Kuruluş içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ve bilgi birikimine gerektiği gibi erişmelerinin sağlanması

·                   Bilginin geçerliliğinin, bütünselliğinin ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konularda iyileştirmeler yapılması

·                   Müşteriye en üst düzeyde değer sağlamak amacıyla özgün entelektüel mülkiyetin oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması

·                   Bilgi birikimini kazanmanın, artırmanın ve etkin biçimde kullanmanın yollarının aranması

·                   İlgili bilgi ve bilgi birikimi kaynaklarının kullanılmasıyla kuruluş içinde yenilikçi ve yaratıcı düşüncenin oluşturulması

 

3.1.5 Kriter

 

SÜREÇLER

 

Kuruluş, politika ve stratejisini destekleyecek, müşterini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta,yönetmekte ve iyileştirmektedir.

 

Alt Kriterler

 

5a) Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak üzere kuruluşun süreçlerinin tasarlanması

·                   Kullanılacak süreç yönetimi sisteminin kurulması

·                   Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartların uygulanması

·                   Süreç ölçümlerinin kullanılması ve performans hedeflerinin belirlenmesi

·                   Süreçlerin etkin bir biçimde yönetilmesi için, kuruluşun kendi içinde ve işbirliği içinde olduğu kuruluşlarla süreçler arası konuların çözüme kavuşturulması

 

5b) Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğin de yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatlarının ve diğer değişiklik olanaklarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi

·                   Performans sonuçlarının, algılama verilerinin ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgilerin; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılması

·                   Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinin kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılması ve bunlardan yaralanılması

·                   Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemlerin oluşturulması

·                   Yeni yada değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmalar yapılmasının sağlanması ve uygulamanın denetimi

·                   Süreç değişikleri konusunda ilgili tüm paydaşların haberdar edilmesi

·                   Çalışanların yeni yada değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmalarının sağlanması

·                   Süreç değişikliklerinin uygulanması ile öngörülen sonuçların elde edildiğinin doğrulanması

 

5c) Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirmektedir.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Müşterilerin ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla Pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılması

·                   Müşterilerin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışanlarının öngörülmesi ve belirlenmesi

·                   Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanması ve geliştirilmesi

·                   Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılması

·                   İşbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilmesi

 

5d) Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır.

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Tasarımlara ve geliştirilmelere uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi yada sağlanması

·                   Ürün ve hizmetlerin mevcut ve olası müşterilere duyurulması

·                   Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması

·                   Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanması

 

5e) Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir.

           

            Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

·                   Müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinimlerinin belirlenmesi ve karşılanması

·                   Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirimin değerlendirilmesi

·                   Müşterilerin gereksinim, beklenti ve önceliklerini değerlendirmek ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılması

·                   Müşterilerin ürün hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışların servis hizmetlerinin ve diğer müşteri ilişkilerinin izlenmesi

·                   Müşteri satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülmesi

·                   Düzenli olarak yapılan anketlerin, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan verilerin, müşterilerin kuruluşla olan ilişkilerinden duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve arttırılması amacıyla kullanılması

 

3.1.6 Kriter

 

MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR

 

Kuruluş dış müşterilerle ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.

 

Alt Kriterler

 

6a) Algılama ölçümleri

 

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

 

Bu ölçümler dış müşterilerin kuruluş hakkındaki algılanmalarına ilişkin müşteri anketleri, odak grupları, müşterilerin yaptığı tedarikçi değerlendirmeleri, şikayet ve övgüler gibi yöntemlerle elde edilmiş verilerdir.

 

Müşterilerin algılamalarına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:

 

Genel İmaj

·        Erişebilirlik

·        İletişim

·        Esneklik

·        Önleyici davranış

·        Yanıt verebilme

·        Adil olma, nezaket ve anlayış

 

Ürün ve hizmetler

·        Kalite

·        Değer

·        Güvenirlilik

·        Tasarımda yenilik

·        Teslimat ve sunum

·        Çevre üzerindeki etki

·        Ürün ve hizmetlerin uygunluğu

 

Hizmet / ürün sonrası destek

·        Çalışanların yeterlik ve davranışları

·        Tavsiye ve destek

·        Müşteriyi bilgilendirme ve teknik dokümanlar

·        Şikayetleri ele alma

·        Ürüne ilişkin eğitim

·        Yanıt verme süresi

·        Teknik destek

·        Garanti kapsamındaki karşılıklar

 

Müşteri sadakati

·        Hizmeti / ürünü tekrar talep etme eğilimi

·        Kuruluşun diğer ürün ve hizmetlerini talep etme isteği

·        Kuruluşu başkalarına önerme isteği

 

6b) Performans göstergeleri

 

Bu göstergeler kuruluşun kendi performansını izlemek, anlamak, tatmin etmek ve iyileştirmek; dış müşterilerinin algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.

 

Müşterilere ilişkin iç performans göstergeleri, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:

 

Genel İmaj

·        Alınan ödül ve unvanların sayısı, ödüllere aday gösterilme

·        Basında yer alma

 

Ürün ve hizmetler

·        Rekabet gücü / ürünün ödentiyi karşılama düzeyi (value for Money)

·        Kusur ve hata oranları

·        Müşteri odaklı amaçlara yönelik performans

·        Şikayetler

·        Lojistik göstergeler

·        Ürün ömrü

·        Tasarımda yenilik

·        Pazara sunma süresi

 

Satış ve satış sonrası destek

·        Eğitim talebi

·        Şikayetlerin ele alınması

·        Yanıt verme oranı

 

Müşteri sadakati

·        İlişkilerin sürekliliği

·        Etkin öneriler

·        Siparişlerin sıklığı / değeri

·        Ömür değeri

·        Şikayet ve övgülerin sayısı

·        Kazanılan ve / veya kaydedilen işler

·        Müşteriyi elde tutma

 

3.1.7 Kriter

ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR

 

Kuruluş, çalışanları ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir.

 

Alt Kriterler

7a) Algılama ölçümleri

 

Bu ölçümler çalışanların kuruluş hakkındaki algılamalarına ilişkin çalışanların memnuniyeti anketleri, odak grupları, görüşmeler, sistematik performans değerlendirmeleri gibi yöntemlerle elde edilen verilerdir.

 

Çalışanların algılamalarına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:

 

Motivasyon

·        Kariyer geliştirme

·        İletişim

·        Yetkilendirme

·        Fırsat eşitliği

·        Katılım

·        Liderlik

·        Öğrenme ve başarma fırsatı

·        Tanıma

·        Hedef belirleme performansın değerlendirilmesi

·        Kuruluşun değerleri, misyonu, vizyonu, politika ve stratejisi

·        Eğitim ve geliştirme

 

Tatmin

·        Kuruluşun yönetilmesi

·        İstihdam koşulları

·        Çalışanlara sağlanan tesis ve hizmetler

·        Sağlık ve güvenlik koşulları

·        İş güvencesi

·        Ücret ve ücret dışı ilişkiler

·        Değişimin yönetimi

·        Kuruluşun çevre politikası ve çevre üzerindeki etkisi

·        Kuruluşun yerel ve genel toplum içindeki rolü

·        Çalışma ortamı

 

7b) Performans göstergeleri

 

Bu göstergeler kuruluşun, çalışanlarının performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandıkları iç göstergelerdir.

 

Çalışanlara ilişkin iç performans göstergeleri, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:

 

Başarılar

·        Yetkinlik gereksinimleri ile mevcut yetkinlik düzeylerinin karşılaştırılması

·        Üretkenlik

·        Hedeflere erişmek amacıyla yapılan eğitim ve geliştirme çabalarının başarı oranları

 

Motivasyon ve katılım

·        İyileştirme ekiplerine katılım

·        Öneri sistemlerine katılım

·        Eğitim ve geliştirme düzeyleri

·        Ekip çalışmasının ölçülebilir yararları

·        Bireylerin ve ekiplerin tanınması

·        Çalışanlara yönelik anketlere yanıt verme oranları

 

Tatmin

·        Devamsızlık ve hastalık oranları

·        İş kazaları düzeyi

·        Şikayetler

·        İşe alma eğilimleri

·        Personel devir oranı

·        Grevler

·        Ücret dışı haklardan yararlanma

·        Kuruluşun sağladığı olanaklardan yararlanma (eğlence,kreş vb)

 

Kuruluş tarafından çalışanlara sağlanan hizmetler

·        Çalışanların idare işlerinde doğruluk ve duyarlılık

·        İletişimin etkinliği

·        İsteklerin yanıtlanma hızı