önceki

yazdır

 Aybeniz Akdeniz AR

 Hüseyin İSKENDER

TÜRKİYE’DE KOBİ’LER VE KOBİ’LERDE PLANLAMA, UYGULAMA  VE  DENETİM

 Özet

Bu çalışmada, KOBİ’lerin tanımı, önemleri ve yaşadıkları zorluklar üzerinde durulmuş, öte yandan KOBİ’lerin zorlukları aşabilmeleri, hayatlarını sürdürebilmeleri için stratejik yönetim süreci (planlama, uygulama ve denetim) aşamalarını, sağlıklı bir çevre analizi yaparak uygulamaya geçirmeleri ve dinamik bir örgüt yapısını benimsemeleri gerektiği vurgulanmıştır.

Abstract

In this study, we focus on defining small businesses, the improtance of them and the obtacles they face. Moreover, we investigated the phases of strategic management process (planning, practice and inspection) taht they apply to survive. As a result of this study, it is pointed but they small businesses nedd to apply strategic management process by analyzig the environment and accepting a dynamic organizational structure.

Özgeçmiş: Aybeniz Akdeniz AR

1975 Bulgaristan doğumlu, ilk ve orta öğrenimini Bursa da tamamlamış olup,1997 yılında Balıkesir Üniversitesi Bandırma İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümünden mezun olduktan sonra 1997-1999 yılları arasında Bursa Nergis Holding’te Dış Ticaret Departmanı Kambiyo bölümünde çalıştı. 2002 yılında Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yüksek Lisans Programını tamamlamıştır. Halen Balıkesir Üniversitesi Bandırma Meslek Yüksekokulunda İthalat İhracat Programında Öğretim Görevlisi olarak çalışmaktadır.

Özgeçmiş: Hüseyin İSKENDER

1963 yılında Sakarya’da doğmuştur.İlk ve orta öğrenimini Sakarya ‘da tamamlamış olup 1988 yılında Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F’den mezun olmuştur. Askerlik sonrası 1991-1992 yılları arasında ticaret ile uğraşmıştır. 1994-1995 yılları arasında Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalında yüksek lisansını tamamlamıştır.1994-2000 yıllarında Sakarya Üniversitesi Sakarya Meslek Yüksekokulunda Öğretim Görevlisi olarak çalışmıştır. 2000 yılında Balıkesir Üniversitesi Bandırma Meslek Yüksekokulunda başlamış olduğu Öğretim Görevliliğini halen devam etmektedir..Aynı zamanda Serbest Muhasebeci Mali Müşavir’dir.Evli ve dört çocuk babasıdır.

TÜRKİYE’DE KOBİ’LER VE KOBİ’LERDE PLANLAMA, UYGULAMAVEDENETİM

1.GİRİŞ

Küreselleşme ile birlikte her geçen gün değişimlere konu olan yeni dünya düzeninde, ekonomik anlamda sınırların kalkması ve dünya ülkelerinin birlikler kurarak egemenliklerini uluslar üstü kurumlara devretmeleriyle birlikte rekabet sınırlar ötesine taşmış, bu durum, özellikle Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin stratejik yönetim süreci içerisinde yönetilmelerini zorunlu kılmış ve hatta uyguladıkları stratejilerde de bazı değişimleri zorunlu hale getirmiştir.

Kar elde etme, satış geliri sağlama, sosyal sorumluluk amacı ve hayatını idame etme gibi amaçları olan ve bu amaçlar içerisinde kar elde etme ve maliyet düşürme gibi stratejilerle sert rekabet şartları içerisinde yol almaya çalışan Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin hayatlarını idame ettirebilmeleri için daha dinamik bir şekilde, sağlıklı bir çevre analiziyle iç çevre ve dış çevredeki durumlarının her yönüyle analiz edilip, gelecekte nasıl bir yol takip edecekleri önceden planlama yoluyla öngörülüp, gerekli stratejiler uygulanıp, denetim mekanizması ile işletmenin amaçları ve ulaştığı sonuçlar arasındaki sapmaların belirlenmesi gerekmektedir.

Ülkemizde her yüz işletmeden doksan sekizinin Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin olduğu düşünüldüğünde, ekonomimizin bel kemiğini Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin oluşturduğu gerçeği, bu işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve yarattıkları ölçek ekonomileriyle uluslararası çevrede rekabet şansı yakalayan büyük işletmeler düzeyine gelebilmeleri için stratejik yönetim süreci ile yönetilmeleri bir gereklilik olmuştur.

2.KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELER

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler ;sermayeleri kısıtlı, üretimleri daha çok el emeğine dayalı, çevredeki teknolojik değişikliklere sermaye yetersizliği nedeniyle yer veremeyen, ölçek ekonomisinin yaratılamaması nedeniyle rekabette zorlanan ancak çabuk karar verme yeteneğine sahip olan işletmelerdir. Ülkemizdeki her yüz işletmeden doksan sekizinin Küçük ve Orta Ölçekli işletmelerin teşkil ettiği düşünüldüğünde bu işletmelerin tanımını doğru yapmak ve ekonomideki yerlerini iyi analiz etmenin yanı sıra, üstün ve zayıf taraflarını da bilmek stratejik yönetimlerinde fayda sağlayacaktır.

2.1.Sanayide Yeniden Yapılanma ve KOBİ’lerin Doğuşu

Avrupa’nın geleneksel tarım sisteminden çıkıp sanayileşme süreci içerisine girmesi 1768 Sanayi devrimine dayanır. Kömür ve çelik yataklarının zengin olduğu İngiltere’nin özellikle bu stratejik madenlerin, buhar makinesinde kullanılmaya başlanmasıyla birlikte Avrupa hızlı bir sanayileşme süreci içerisine girmiş ve seri halde üretim çağı başlamıştır. Bu süreçle birlikte 1700’lü yılların başında Bilimsel Yönetimin babası kabul edilen F.Taylor üretimi daha çok nasıl arttırabiliriz? Sorusunun cevaplarını bilimsel yollarla çözmeye çalışmıştır. H.Fayol, Max Weber, Mc Gregor, Elton Mayo gibi bilim adamlarının işletme bilimine getirmiş oldukları sistematik düşünce sisteminin gelişmesiyle de birlikte dünya 1900’lü yıllarda hızlı üretim sürecinin içerisine girmiştir. Yaşanan iki büyük dünya savaşının sarsıntılarını atlatmaya çalışan ve yeniden yapılanma sürecini çok çabuk tamamlayan güçlü Avrupa ülkeleri ve II.Dünya savaşından güçlenerek çıkan Amerika Birleşik Devletleri hızlı seri üretim süreçleri ile ürettiklerini satamaması büyük firmaların Pazar sıkıntısı çekmelerine neden olmuştur. 1970 yılında yaşanan Petrol krizi ile hammadde maliyetleri yükselmiş ve talepte durgunluğa neden olmuş ve ayrıca ucuz hammadde ve enerji kaynaklarının kesilmesi de büyük firmaları zorlamaya başlamıştır.

Yaşanan bu gelişmelerden olumsuz yönde etkilenen büyük ölçekli firmalara karşı, küçük işletmeler esnek yapılarının verdiği uyum kolaylığı ile ekonomik sistemlerinistikrar unsuru olarak önem kazanmışlardır. Ayrıca hükümetlerin aldığı koruma tedbirleri ve destekleme politikaları ile ekonomik dengenin korunmasına yönelik katkılarını da sürdürmüşlerdir (1).

Büyük ölçekli işletmeleri durgunluğa iten bu olumsuzlukların yanı sıra, teknolojik ilerlemeler ve uluslararası alanda iletişim araçlarının sağladığı hizmetlerin etkisiyle tüketici bilincinin değişmesi, üreticilerin daha esnek bir üretim yapısı ile tüketici isteklerine hızla cevap verme zorunluluğuna neden olmuştur. Esnek üretimin önem kazanması küçük ölçekli firmaların önemini arttırmıştır. Yeni teknolojilerin küçük işletmelere yeni olanaklar sunduğu, küçük imalatçıların pazardaki farklı kesimlere başarıyla hitap edebildikleri, sık model değiştirme ve stok maliyetleri büyük ölçüde düşürebildiği için küçük işletmelerde verimliliğin giderek arttığı ve bu nedenle de küçük işletmecilikte bir canlanma olduğu ileri sürülmektedir(2)

2.2. KOBİ’lerin Tanım ve Özellikleri

 Küçük ve orta Ölçekli İşletmelerin tanımlanması ve büyüklük kriterleri tartışmalı bir konudur. Büyüklük ölçüsü olarak hangi kriterlerin alınacağı ve bunların miktarı konusunda ülkemizde çeşitli görüşler bulunmaktadır. KOBİ’lerin tanımı konusunda yaşanan karmaşa sağlıklı bir envanter çalışmasının yapılmasına da engel teşkil etmektedir.

Türkiye de KOBİ sayısına ilişkin değerlendirmeler çok çeşitli büyüklükleri içermektedir. Stratejilerin ve politikaların yöneleceği “büyüklük” bilinmediği için de kaynaklar doğru kullanılamamakta ve karanlıkta yön bulunmaya çalışılmaktadır. Bu yüzden KOBİ’lerin kullanımına sunulan fonlar ve krediler doğru sayı bilinemediğinden kısa sürede tükenmektedir(3).

Küçük bir büfe,tek kişilik pencere yıkama işlerinden imalat sektörüne kadar birçok kuruluş küçük işletme olarak kabul edilmektedir.İşletme ölçeği için tanımlamayapmanın oldukça pratik nedenleri bulunmaktadır. Devlet desteği alabilmek, kredi avantajlarından yararlanabilmek, ilgili danışmanlık kuruluşlarından destek alabilmek ve sözleşmeler yapabilmek için firma ölçeğinin belirlenmesi gerekmektedir. Bununla birlikte her tür işletmenin geliştirilmesi ve desteklenmesine yönelik politikaların belirlenmesindede tanımlamalar büyük kolaylık sağlayacaktır(4). KOBİ’leri tanımlayabilmek için birçok kriter kullanılmıştır. KOBİ tanımını etkileyen belli başlı faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir(5).

-Zaman-Ekonomik Düzey-Sanayileşme Düzeyi-Kullanılan Teknoloji-Pazarın Büyüklüğü-Faaliyette Bulunulan İşkolu-Kullanılan Üretim Tekniği-Üretilen Malın Özellikleri-İşgören Sayısı-Kuruluş ve Araştırmalar.

Bütün ekonomilerin temel dinamiğini oluşturmalarına rağmen bugün Dünya literatüründe üzerinde görüş birliği sağlanmış KOBİ tanımı bulunmamaktadır. Tanımlamalar genellikle ülkelerin ekonomilerinin büyüklüğüne bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle KOBİ tanımı hukuki olmaktan çok ekonomik bir anlam taşımaktadır.

 Türk hukukunda “Küçük ve Orta Ölçekli İşletme” deyimi çeşitli mevzuatlarda yer almaktadır. Ancak bu kavramın tanımı sadece, Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı kurulması hakkında kanunda yer almaktadır. Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı, ülkemiz sanayisin önemli bir yeri olan küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerini desteklemek ve rekabet güçlerini geliştirmek ve böylece ulusal ekonomiye katkılarını arttırmak amacıyla 12 Nisan 1990 tarihinde 3624 sayılı yasa ile kurulmuştur. Sanayi ve Ticaret Bakanlığının ilgili kuruluşu olarak çalışmalarını sürdüren KOSGEB; Süreç Grupları, Enstitüler aracılığıyla faaliyetlerini çeşitli illerde sürdürmektedir(6).

Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme İdaresi Başkanlığı hakkında kanunun “tanımlara” ilişkin 2.Maddesinde kanunda geçen “işletmeler” deyiminden ne anlaşılması gerektiği şöyle belirtilmektedir;”imalat sanayi sektöründe 1-50 arası işçi çalıştıran sanayi işletmeleri küçük sanayi işletmelerini; 51-150 arası işçi çalıştıran sanayi işletmeleri orta ölçekli sanayi işletmelerini ifade eder”.

Türkiye’de KOBİ’lere finansman desteği sağlayan Türkiye Halk Bankası’nın yaptığı tanımlar şöyledir(7).

Halkbank, teşvik belgeli işletmelerde işgören sayısı 1-150 arası olup, sabit yatırımları 100 Milyar TL’yi aşmayanları; normal KOBİ’lerde ise işgören sayısı 1-250 arası olup, toplam makine ve ekipmanlarının kayıtlı net değeri 400 Milyar TL’yi aşmayanları KOBİ olarak değerlendirmektedir.

18 Ocak 2001 tarih ve 2429 sayılı KOBİ Teşvik Kararnamesinde yer alan tanımlama ise aşağıdaki gibidir:

İmalat ve tarımsal sanayi sektöründe faaliyette bulunan işletmelerden; kanuni defter kayıtlarında arsa ve bina hariç, makine ve teçhizat, tesis taşıt araç ve gereçleri, döşeme ve demirbaşları toplamının net tutarı 400 milyar TL’yi geçmeyen işletmelerde; “1 ile 9 arası işgören çalıştıranlar mikro ölçekli, 10 ile 49 arası işgören çalıştıranlar küçük ölçekli, 50 ile 250 arası işgören çalıştıranlar ise orta ölçekli sınıfına girmektedir.

2.3.KOBİ’lerin Üstün ve Zayıf Yönleri

KOBİ’lerin büyük işletmeler karşısında, özelliklerinden kaynaklanan birçok avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Bu çalışmada zayıflıklar ve üstünlükler başlığı altında ayrı ayrı ele alınmıştır.

2.3.1. KOBİ’lerin Zayıf Yönleri

-Satış dalgalanmalarından etkilenirler.

-Olumsuz rekabet ortamından etkilenmektedirler.

-Karar almada tek yöneticiye bağımlıdır.

-Bağımsızlığını kaybetme ve batma riski vardır.

-İşletme içi yapısal yetersizlikleri bulunmaktadır.

-Mali açıdan gerekli olan rakamları temin etmede güçlük çekerler.

-Pazarlamaya sadece satış olarak bakılır.

-Yönetim,muhasebe ve üretim konularında yeterli olmamaktadırlar(8).

2.3.2. KOBİ’lerin Üstünlükleri

Pazarı yakından takip edebilen, müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi bilen ve personeliyle daha yakın ilişkiler kurabilen KOBİ’ler, üretim, pazarlama ve hizmet konularında büyüklerden daha fazla bir esnekliğe sahiptirler. Bu esneklik, dış çevrede meydana gelebilecek değişikliklere yerinde ve zamanında uyum sağlayabilme olanağı tanıdığından, KOBİ’ler birçok olumsuzluğu daha az bir zararla geçiştirebilmektedirler.

Küçük işletmelerin büyük işletmeler karşısındaki kuvvetli yönlerini ve ekonomiye katkılarını şu şekilde sıralayabiliriz:

-Esnek bir yapı ve kolay uyum sağlama kabiliyetine sahiptirler,

-Yeniliklere daha yatkındırlar,

-Teknik değişikliklerle daha az girdiyle daha çok çıktı alabilirler,

-Gelişmiş beşeri ilişkiler ve örgüt iklimine sahiptirler,

-Üretimde boşlukları çeşitli birimler arasında daha hızlı olarak doldurabilmektedirler.

-Daha az kurmay personel ve bürokrasi vardır,

-Kişisel tasarrufların teşvik edilmesine yardımcı olurlar,

-Büyük işletmelere gerekli olan temel malzemeleri daha çabuk üretirler,

-Rekabetin teşvik edilmesine yardımcı olurlar,

-Bölgelerarası dengeli kalkınmaya katkıda bulunurlar,

-Sınırlı Pazar alanına sahiptirler,

-Çabuk karar verme ve rekabet fırsatı elde edilmesini sağlarlar(9).

2.3.3 KOBİ’lerin Yaşadığı Temel Sorunlar

KOBİ’lerin yapısal özelliklerinden kaynaklanan zayıflıkları;

1.Sermaye Yetersizliği; Gelişmek ve büyümek için büyük oranda öz kaynaklarına başvuran KOBİ sahipleri; enflasyon artışı,rekabet ve Pazar sıkıntısı nedeniyle kayıplara uğramakta ve işletme sermayelerini kaybetmektedirler. Bu durumda KOBİ’leri piyasa dalgalanmaları, teknolojik gelişmeler ve büyüme konusunda sıkıntıya sokmaktadır.

2.Teknolojik Bilgi Eksikliği; Bilgi teminindeki zorluklar ve elde edilen bilgilerin değerlendirilmesindeki yetersizlikler nedeniyle KOBİ’ler teknolojik değişikliklere ayak uyduramamakta ve gerekli önlemleri alamamaktadırlar.

3.Girdi Teminindeki Zorluklar; Sermaye yetersizliği nedeniyle stok yapamamaları,üretim sürecini aksatır ve teslim sürelerinde gecikmeler meydana gelir bu durumda siparişlerin iptal edilmesine yol açar. İstikrarsız fiyat politikaları,aşırı zamlar,ürün kalitesi ve teslim şartlarına ilişkin problemler ve kur artışları KOBİ’leri sıkıntıya sokar.

4.Mesleki ve Teknik Bilgi Eksikliği;KOBİ sahiplerinin genellikle işletmelerinin birinci derecede yöneticisi olmaları, işleri çabuklaştırma ve değişimlere uyum sağlamada bir avantaj yakalamakla beraber, sürekli değişen piyasa koşulları ve teknolojiler karşısında gerekli olan mesleki ve teknik bilgilerin bu kişilerde bulunmaması, zamanında ve doğru kararlar alınmasını güçleştirmektedir. KOBİ sahiplerinin bilginin ne kadar önemli bir girdi olduğu gerçeğini kavrayamadıkları görülmektedir. Bilgi alanında yaşanan bu olumsuzluğa karşın uzman eleman istihdamında yaşanan eksiklikler mevcut durumu daha da güçleştirmekte ve KOBİ’lerin rekabet şansı azalmaktadır(10).

KOBİ’lerin karşılaştıkları sorunlar hakkında yapılmış araştırmalar, bu sorunların dört başlık altında toplanabileceğini ortaya koymaktadır. Bunlar;

2.3.3.1.Finansal Sorunlar;

a) Kaynak Temininde Yaşanan Sorunlar

Fon temin etmede banka kredileri ve sermaye piyasalarının tamamı ile büyük işletmelere hizmet verecek şekilde örgütlenmeleri

Kredi verirken bankaların proje veya performansa göre değil işletme sahibi veya ortaklarının göstereceği teminatlara bakmaları.

Gayrimenkul ipoteği istenip mevcut olan makine, tezgah, araç ve gereçler teminat olarak kabul edilmemektedir.

Kredi faizi oranlarının yüksek oluşu

KOBİ sahiplerinin bağımsızlıklarını korumak isteyip yeni ortaklıklara sıcak bakmamaları

İşletme karları ve amortismanlardan oluşan oto finansman kaynaklarının yeterli düzeyde olmaması

Emek yoğun teknolojiler kullanmaları ve bu nedenle amortismanlar yoluyla gerçekleşen oto finansmanın düşük olması.

b) Finansal Yönetim Alanında Yaşanan Sorunlar

Büyük işletmelerde olduğu gibi bir finansman bölümünün bulunmaması

İşletme için büyük bir maliyet olarak görüldüğünden finansman uzmanlarının istihdamına yer verilmemesi

Bu eksiklikler nedeniyle finansal alternatifler ve kredi şartları yeterince incelenememektedir.

Alacaklar,stoklar,gelir ve giderler ile ilgili hesaplamalar düzensiz ve plansız bir şekilde yapılmaktadır.

2.3.3.2.Üretim Sorunları

Teknoloji Eksikliği

Teknolojik gelişmeleri takip edebilmek için gerekli olan finansman ve nitelikli eleman ihtiyacı KOBİ’ler için büyük bir engel teşkil etmektedir.

Sermaye yetersizliği nedeniyle makineleşememeleri

Yeni üretim teknolojilerini hayata geçirecek ileri düzeyde yöneticilik bilgisinin olmaması

Yüksek enflasyon veya aşırı kar istemeleri nedeniyle tekelci firmaların sürekli olarak girdi fiyatlarını yükseltmeleri.

Tekel konumunda olan tedarikçilere karşı son derece zayıf olan KOBİ’ler teslim süreleri,alınacak mal miktarları ve fiyatlar konusunda tamamen bu işletmelere bağımlı olarak çalışmak zorundadırlar.

2.3.3.3.Pazarlama Sorunları

Rekabetin inanılmaz boyutlara ulaştığı ekonomi dünyasında KOBİ sahiplerinin hala “ne üretirsem satarım” mantığıyla hareket ettikleri ve pazarlama işlevinin önemini kavrayamadıkları görülmektedir. KOBİ’lerin günümüz stratejik pazarlama anlayışı müşteri odaklı olmak zorundadır.

a) Pazarlama Faaliyetlerinin Yetersizliği ve Bilgi Eksikliğinden Kaynaklanan Sorunlar

 KOBİ’lerin en önemli eksikliklerinden birisi, pazarlama araçlarından (Piyasa araştırmaları,reklam,satış sonrası hizmetler vb) yeterince yararlanamıyor olmalarıdır. Üretilecek ürünler için gerekli olan hedef Pazar yada Pazar bölümlerinin belirlenmesi, müşteri tercihlerinin saptanması, dizayn çalışmalarının yapılması, kalite kontrol, ambalaj,siparişlerin teslim edilmesi gibi pazarlama çalışmalarına yeterince önem verilmemektedir. Tüm olumsuzlukların temel nedeni, finansal kısıtlamalar ve bu konudaki bilgi eksikliği olarak göze çarpmaktadır(11).

b) Küçük ve Orta Boy İşletmeler Arası İşbirliğinin Yetersiz Olmasından Kaynaklanan Sorunlar

KOBi’lerin faaliyet gösterdikleri alanlarda, genellikle işletme sayısının çok olması ve pazara giriş çıkışın kolay olması, tek tek işletme bazında etkilenmeyen fiyatların oluşmasına yol açmaktadır. Bu durum, işletmelerin, Pazar koşullarındaki değişimlere çok daha duyarlı olmalarına ve özellikle girdi fiyatlarındaki artışlar karşısında büyük zorluklar yaşamalarına neden olmaktadır. KOBİ’lerin bağımsızlıklarına verdikleri önem ve işletmeler arası iletişim eksikliği nedeniyle, iç ve dış pazarlara yönelik ortaklıklar kuramamaları, bu işletmeleri büyük işletmeler karşısında rekabet açısından dezavantajlı konumda bırakmakta ve maliyetlerinin yükselmesine neden olmaktadır(12).

2.3.3.4.Yasal ve Bürokratik Sorunlar

KOBİ’ler gerek kuruluş aşaması, gerekse faaliyetleri esnasında resmi kurumlarla olan ilişkilerinde büyük bürokratik engellerle karşılaşmaktadırlar. KOBİ’lerle ilgili resmi kuruluşlar arasında yeterli bir işbirliği ve koordinasyonun sağlanamamış olması nedeniyle, büyük bir kargaşa yaşanmakta ve yasal işlem süreleri uzayarak zaman ve para kayıpları ortaya çıkmaktadır. Özellikle bürokratik sistemin çok yavaş çalışması, en küçük işler için dahi çok sayıda işlemin yapılmasına ve belgeye ihtiyaç duyulması gibi sorunlar, KOBİ’ler tarafından en çok şikayet edilen konular olarak göze çarpmaktadır. Diğer yandan, ihracata yönelmiş olan KOBİ’ler yurt içinde ve dışında karşılaştıkları bürokratik engellere karşı destek görememekte ve yalnız başlarına bırakılmaktadırlar(13).

Yönetim kalitesinin işletme başarısı üzerindeki etkileri göz önüne alındığı zaman, bu alanda yaşanan sorunların ve bu sorunların çözülmesine duyulan ihtiyacın ne kadar büyük olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır.

KOBİ’lerde ekonomik ölçeklerinden kaynaklanan sorunlar (Finansal, üretim vb) dışarıdan müdahalelerle çözülse bile, yönetim alanında istenilen kalite seviyesi sağlanamıyorsa yine istenilen sonuçlar elde edilemeyecektir. Yönetim işlevi ve yöneticilerde ortaya çıkabilecek bir zayıflık, direkt olarak işletmenin diğer işlevlerini de etkileyecek ve çok sayıda yeni sorunun ortaya çıkmasına neden olacaktır. Bu durumda;KOBİ’lerin yaşamakta olduğu sorunların temelini, işletmelerin yönetimyapıları oluşturmaktadır demekte mümkündür.(14)

KOBİ’lerin yönetim özelliklerine çözüm önerilerinin geliştirilebilmesi için yönetim işlevine ilişkin özelliklerin sıralanması gereklidir.

KOBİ’lerin en temel özelliği, büyük oranda sahip-yöneticiler (patron) tarafından yönetiliyor olmalarıdır.

Yönetici yetkiyi elinde bulundurduğundan yetki devri söz konusu değildir yada sadece gerekli durumlarda belirli süreler için devredilir.

İşletme sahibinin bütün yetkiyi elinde bulundurması, yönetim sorumluluğunun tamamını da taşıması gerektirmektedir

KOBİ’lerde yönetici (İşletme sahibi) ile çalışanlar arasında doğrudan bir ilişki mevcuttur. Hiyerarşik kademelerin olmaması veya çok az olması, karar alma mekanizmasını hızlandırmakta ve esnekliği arttırmaktadır.

İşletme sahibi amaçları belirleyen ve tüm riski üstlenen kişi olduğu için, işletme içerisinde bir çıkar çatışması ve güç mücadelesi yaşanmamaktadır. Ayrıca, amaçlar belirlenirken genellikle kısa ve orta vadeli planlar üzerinde durulmaktadır(15).

2.4.KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi

 Gerek ülkemizde, gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler yaşanan önemli krizlerden fazlaca etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmişlerdir. KOBİ’ler sadece geri kalmış ülkelerde yaygın değildir. Bizim gibi gelişmekte olan ülkelerle, sanayisini tamamlamış gelişmiş ülkelerdeki KOBİ’ler sayı, istihdam ve katma değer olarak karşılaştırılırsa , gelişmiş ekonomilerde de KOBİ’lerin önemli bir yeri olduğu görülür.

 KOBİ’lerin, sadece ekonomik hayatta değil, sosyal hayatta da önemli rolleri vardır. KOBİ’ler, ülkede geniş bir alana yayıldıkları için bölgesel gelişmişlik farklarını gidermede, mülkiyeti geniş bir alana yaymada, istihdam olanağı meydana getirip, bunu sürdürmede ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güçtür.

Ulusal ekonomimizde, özellikle istihdam yönünden, önemli bir yere sahip bulunan KOBİ’lerin sisteme olan katkıları şu şekilde sıralanabilir.

Ø           Bölge sanayisinin gelişmesine başlangıç oluşturmak,

Ø           Bölge sanayisinin tamir ve bakım yönünden sorunlarını çözmek,

Ø           Özel beceri ve teknik isteyen kimi malları üretmek,

Ø           İkincil (tali) kontrol yoluyla büyük sanayi işletmelerine yardımcı olmak.

KOBİ’lerin ülkemiz açısından taşıdıkları önem şu şekilde sıralanabilir.

*Emek yoğun teknoloji ile çalışma ve kaynak kullanımında etkili olma özelliğine bağlı olarak ülke çapında istihdam yaratmaya ve işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunmak.

*Talep değişikliklerine ve çeşitliliklerine daha kısa bir sürede, daha kolay bir şekilde uyum sağlamak.

*Büyük ölçekli işletmelerin kullandıkları hammadde,yardımcı malzeme,işletme malzemesi veya yarı mamul gibi girdileri üreterek onların gelişimini tamamlama ve böylece ekonomide “yan sanayi” oluşturmak.

*Büyük ölçekli işletmelerin ürettiği aynı mal veya hizmetleri üretip, onları rekabetçi ortama çekerek ekonomiye canlılık kazandırmak.

*Esneklik ve yenilikleri teşvik etmek.

*Emek yoğun olmaları nedeniyle bölgesel istihdam olanaklarının arttırılmasına önemli katkıda bulunarak küçük şehirlerden büyük şehir merkezlerine insan göçünün engellenmesine bölgenin kendi potansiyeli içinde kalkınmasına temel oluşturmak.

*Gelir dağılımını olumlu yönde etkileyerek, sermayenin büyük sanayi işletmelerinde ve az kişinin elinde toplanmasını önleyerek toplumda gelirin gerek fonksiyonel gerekse bölgesel düzeyde dağılımını olumlu yönde etkilemek(16).

3.KOBİ’LERDE STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM

3.1.Stratejinin Tanımı

İşletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi(17).

3.2.Stratejik Yönetim ve Özellikleri

 Stratejik yönetim, “etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerekkontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü “ olarak tanımlanabilir(18). Stratejik Yönetimin Özellikleri;

-Stratejik yönetim, her şeyden önce, tepe yönetimin bir fonksiyonudur.

-Gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir.

-Stratejik yönetim,işletmeyi bir sistem olarak görür.

-Stratejik yönetim,işletmeleri açık sistem olarak tanımlar.

-Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır.

-Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.

-Stratejik yönetim işletmedeki kaynakların etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir.

-Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.

3.3. Planlama,Uygulama ve Denetim Süreci

Stratejik Yönetim, bugünden yapılan tercihlerle yarının şekillendirilmesidir. Bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediğimiz olayların oluşması için şimdi, bugün nelerin yapılacağının belirlenmesidir.

Stratejik yönetim herhangi bir organizasyonun bütünüyle, en etkin ve etkili bir şekilde, geliştirilen vizyon ve amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesidir. Stratejik yönetim “mükemmel yönetim”dir. İşletme yönetimi biçimlerinin en ileri ve tutarlısını temsil eden stratejik yönetim; yönetim sanatı, teorisi ve pratiği üzerine bilinenlerin çoğunu kapsamına alan gelişmiş ve kapsamlı bir kavramdır. Günümüz dünyasında çok az sayıda organizasyonda ancak tam anlamıyla uygulanan bir stratejik yönetim sistemiyle ulaşılabilecek, kusursuz yönetim kalitesi görülebilmektedir(19).

 3.4.KOBİ’lerde Çevre Analizi

Çevre analizi, “kendi iş çevresi ve genel dış çevrelerin işletmeye sunduğu fırsat ve tehlikeli araştırma,gözleme ve yorumlama sürecidir.” Bu analiz yoluyla işletme teknolojideki ilerlemeleri, sosyal yapıdaki gelişmeleri, enerji ve hammadde piyasasındaki değişikliği ve mamulün piyasadaki yeri ve imajı hakkında bilgi toplayarak ve bu bilgileri inceleyerek, karşı karşıya bulunduğu fırsat ve tehditleri belirler. Böylece işletmenin çevreye uyması ile ilgili planlar geliştirmesi mümkün olur(20).

 SWOT İngilizce “Strength”(güçlü yönler),”Weakness” (zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar) ,”Threat” (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi, kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da“dış durum analizi “ yapılarak organizasyonun rakip firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır(21).

Organizasyonun kendi iç çevresi denildiğinde bundan organizasyon sahip ve yöneticilerinin, çalışanların, organizasyon kültürünün analiz edilmesi anlaşılır. Faaliyet çevresi ise organizasyonun faaliyet bulunduğu sektörde ilişkide bulunduğu kişi,kurum ve kurallar yer alır. Örneğin faaliyet çevresi dışında kalan alanı kapsar. Makro ekonomik ortam,uluslar arası çevre,kültürel çevre,teknolojik çevre, demografik çevre,dışsal çevrenin kapsamına girer(22).

4.KOBİ’LERDE STRATEJİK PLANLAMA

 Örgütü bir bütün olarak değerlendirip, amaçlara ulaşmak için kaynakların elde edilmesi ve geliştirilmesine ilişkin yazılı değerlendirmeleri ifade eden Stratejik Planlar mevcuttur. Stratejik planlar, örgütün gelişiminde etkide bulunabilecek faktörlere odaklanmaktadır. Bu tür planlama, özellikle örgütün kontrolü dışında sayılan ekonomik ve teknolojik çevrenin yarattığı etmenlerle ilgilidir. Çevresel değişkenlerin, gelecekteki yönünün tahminine ve beklenen olayların doğurabileceği alternatiflerin değerlendirilmesine önem vermektedir(23).

4.1.Stratejik Planlama

 Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum değerlendirmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç,ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçiminin yapılmasıdır(24).

4.1.1.Strateji - Plan İlişkisi

 Strateji kavramına ait tanımların, amaçların belirlenmesi faaliyetini kapsaması, strateji/plan ayrımının yapılmasını zorlaştırmaktadır. Çünkü her iki kavramda geleceğe yönelik olduklarından belirsizlik ve risk taşımaktadırlar, ayrıca her iki kavramında temelinde işletme amaç ve hedeflerine ulaşmak yatmaktadır. Bu gibi nedenlerden ötürü strateji ve plan kavramlarının karıştırıldığı görülmektedir. O nedenle bu iki kavramı karşılaştırmak gerekir(25).

 Plan kavramı genel olarak strateji,politika,yöntem ve program olarak açıklanan tüm kavramları kapsamaktadır.

4.1.2.Stratejik Planlamanın Tanımı ve Stratejik Planları Diğer PlanlardanAyıran Özellikler

Stratejik Planlama; Bir örgütün amaçları ve kapasitesi ile değişen Pazar fırsatları arasında stratejikbir uyum sağlamak ve sürdürmek içingirişilen bir planlama sürecidir. Stratejik planlamada ama; firmanın güçlü yönlerini etkin bir şekilde kullanma, zayıf yönlerini ise ortadan kaldırmaya çalışmak veya koruma çabasına girmektir. Stratejik planlama ile, dış çevrenin teşhisi, işletmenin üstün ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi ayrıca geleceğe yönelik tahminler yardımıyla uygun stratejilerin seçilmesi söz konusudur.

 Stratejik planlama, işletmeye bir bütün olarak bakmaktadır. İşletmenin ulaşmayı düşündüğü ana amaçlarının, ürün-Pazar yeteneklerinin tespiti ve bu amaçlara ulaşmak için işletme kaynaklarının elde edilmesi ve geliştirilmesine ilişkin yazılı değerlendirmeler örgütün en yüksek yönetim seviyesinde gerçekleştirilmektedir.

 Stratejik planları diğer plan türlerinden ayıran özellikler şunlardır(26).

1.Uygulama Süresi: Stratejik planlar, uzun vadeye yönelik değerlendirmeleri gerektirmektedir. Dolayısıyla stratejik planlamada uzağı görebilme yeteneği ayrıca önem kazanmaktadır. Uzun vadeli stratejik değerlendirmeleri gerektiren stratejik planlama, diğer uzun vadeli planlara da yön göstermektedir.

2.Planlamada Kullanılan Verilerin Yapısı: Stratejik planlama organizasyonun bütünü ile ilgilidir. Stratejik plan iç öğelerin ahengi, bölümler arasında koordinasyon, örgütün çevreyle olan tüm ilişkilerini düzenler. Stratejik planlama çok yönlü olması nedeniyle tüm planlama türlerinden daha fazla sayıda veriyle ilgilidir.

3.Organizasyon Seviyesi: Üst yönetim tarafından hazırlanan stratejik planlar, uzun süreli amaçlara ve ileride meydana gelecek sonuçlara yönelmiş durumdadır. Diğer planlar bu amaçları ve sonuçları birer veri olarak kabul etmektedirler.

4.1.3.Uygulanacak Alternatif Stratejiler

İşletmelerin Porter’instratejinin belirlenmesi ile ilgili analizinden başka uygulayabilecekleri başlıca üç tür stratejiden bahsedilebilir.

1.Toplam Maliyet Liderliği: Hammaddelere ve en iyi teknolojileri elde etmek için büyük çaplı finansal kaynaklara ulaşmada üstünlüğe sahip olmak demektir.

2.Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin bulunduğu sektörde özgün mal ve hizmet sunmasıdır.Tasarımda, marka imajında, teknolojide,müşteri hizmetlerinde ve dağıtım ağlarında farklılaşmaya giderek müşteri bağımlılığı kazanmak ve müşterilerin fiyat duyarlılıklarını azaltmaktır.

3.Odaklaşma Stratejileri: Odakstrateji özel bir müşteri grubuna, coğrafi alana veya ürün segmentine yönelme stratejisi.

5.KOBİLERDE STRATEJİNİN UYGULANMASI

5.1.Örgüt Yapısının Analizi

 Stratejik yönetim süreci stratejinin seçimi ve planlamada sona ermekte, bunun uygulamalar için gerekli düzenlemeleri ve doğal olarak örgütsel yapının ayarlanmasını gerektirmektedir. Bir diğer deyişle, stratejinin etkili bir uygulama olmaksızın başarılı olamayacağı çok açık bir gerçektir. Strateji ne kadar iyi planlanmış ve seçilmiş olursa olsun iş gücü ve stratejiyi uygulamak için iyi biçimde organize etmediğimiz takdirde başarı şansımız olmayacaktır. O yapının içerisindeki, insanların, özellikleri,değerleri,beklentileri de strateji seçiminde etkili olmaktadır.

Örgütsel yapı kurmanın ve strateji değiştirdikçe onu değiştirme yada geliştirmenin ana nedeni, yönetimin örgütü gereğince kontrol edebilmesi için görev ve yetkileri yeniden dağıtmak ve denetlemektir. Yetki ile örgütsel kaynakların kimler tarafından ve ne ölçüde kullanılacağı ortaya konur. Böylece insanlar iş yaptırma emirleri verilirken, maddi kaynaklar nerelerde, kimin tarafından , ne ölçüde kullanılacağı açıklanmış olur. Sorumlu olan kimse yetki kullanırken keyfi davranmaz, amaçlar, stratejiler,planlar ve politikalar doğrultusunda hareket etmek zorunluluğunu taşır. Yetki ve sorumluluklar örgütün en üst kademesinden derece derece azalarak kademelere doğru dağılmaktadır. Budağılımda her strateji ve politika değişimi etkili olmakta, bazı etkileri arttırırken bazıları azalmakta, bazılarını da tamamen ortadan kaldırmaktadır. Bu arada da yeni örgütsel kaynaklar, yani yeni insanlar ve yöneticiler ile yeni maddi unsurlar örgüte katıldığında bunların kullanma izninin kimlere verileceği konusu gündeme gelmektedir(27).

5.1.1.Biçimsel Yapı

Resmi örgüte bağlı olarak ortaya çıkan gruplardır. Örgütte işleri uzmanlık dallarına göre sınıflandırarak, yetkiyi alt düzeylere doğru devretmekle oluşur. Biçimsel örgüt, işleminin genelde amaçların başarılabilmesinde, kişileri yetenek ve bilgilerinden en çok yararlanılabilecek yerlerde görevlendirmek yoluyla, bu farklılıkları, en iyi şekilde değerlendirebilir.Biçimsel Örgüt yapılarının özellikleri;

Ø  Uyumlu çalışmayı mümkün kılar,

Ø  Bir ihtiyaçtan kaynaklanır,

Ø  Örgütsel gelişmeyi engellemez,

Ø  Uzun bir süre faaliyette bulunmak üzere kurulurlar.

5.1.2.Basit Yapı

 Girişimcinin bizzat işletmesinin her türlü görev, yetki ve sorumluluğu tek başına yüklenmiş olduğu örgüt yapısıdır. Bu tip işletmeler örgüt yapısı, çevre ne kadar imkan ve fırsat tanısa da tutucu yapıları ile stratejik ve yapısal değişiklik göstermezler.

5.1.3.Fonksiyonel Yapı

İşletmenin küçük işletme yapısından orta ölçekli işletme haline gelmesi ile artık işletmede tek kişi kararlarının zaman ve enerji bakımından yetersiz kalması ve bilgi ve becerisinin alınan kararlarda da yetersiz kalması nedeniyle geçilebilecek bir örgütlenme biçimidir. Bu yapıya geçildiği takdirde işletmenin kazanımları;

Ø  Kaynakların kullanımında verimlilik

Ø  Fonksiyonel hedeflere erişme konusunda kolaylık

Ø  Amaçların hayata geçirilmesinin kolaylaşması

Ø  Fonksiyonel bazda uzmanlaşma sağlanır.

Ø  Psikolojik açıdan tatmin artar.

Ø  Sinerji (İşbirliği) artar

Ø  İyileştirme ve yeniliklere imkan tanır.

5.1.4.Ürün Bölümüne Göre Yapı

 Orta büyüklükteki bir işletmenin büyüme stratejisi izleyerek ürünlerini ve pazarlarını çeşitlendirmesi sonucunda stratejik iş birimleri (SİB) sayısını arttırması durumunda yapılacak organizasyonla ortaya çıkmaktadır.Sağladığı yararlar;

 *Ürün ve ürün hattına önem verildiği için müşteri tatmini ve ürün kalitesi ön plana çıkacak,

 *Ürün ve hizmet için sorumlu yöneticiler tayini imkan dahilinde girecek, kar/zarar, maliyet yada gelir gider merkezine dayanan SİB’ler için sorumluluk tayinigerçekleşecek,

 *Ürün cinsine göre üretim ve pazarlamada personel ve uzmanların teknik eğitimleri kolaylaşacak,

 *Ürün den sorumlu yöneticiler satın alma, üretim,pazarlama vb. fonksiyonları açısından geniş bir yöneticilik görüş ve ufkuna sahip olup üst kademe yönetim becerisi kazanabilecektir.(28)

 5.2.Biçimsel Olmayan Yapı

İnformel gruplarda bu yapı gruplar örgütün üyeleri tarafından biçimlendirilir. Bunlar arasında arkadaşlık ve ilgi grupları sayılabilir. Üyelerine bazı avantajlarda sağlarlar;

*Grup üyelerini bir arada tutan sosyal değerleri bütünleştirir.

*Grup üyelerine sosyal tatmin imkanı sağlanır.

*Üyelere daha fazla bilgi aktararak kolay yönlendirme mekanizması gerçekleşir.

*Üyelererehberlik eder ve grup normlarını öğretir.

5.3.Değişimin Analizi

 Örgütler çevreyle sürekli ilişkide bulunan açık sistemlerdir. Bu nedenle kendilerini sürekli olarak değişen koşullara uydurmak zorundadırlar. Bunu yapmamak varlığı tehlikeye sokmak anlamına gelir. Ancak değişikliğe gitmek söz konusu olduğunda bunun gerçekten gerekli olup olmadığını iyice saptamak, sırf değişiklik olsun diye değişime gitmemek gerekir. Örgütsel anlamda yeni bir yapı oluşturma, yani yapıyı değiştirerek değişen koşullara uygun bir yapı yaratma üst düzey yönetimin görevidir. Üst düzeydeki yönetici örgütüne sistem açısından bakan kişidir. Sistem açısından bakışın iki yönü vardır. Bunlardan ilki dışa yöneliktir. İkinci yönü ise örgütün içine yöneliktir(29).

5.3.1.Değişim İhtiyacının Doğması

Örgütte değişimi farkeden lider yine örgütte kilit rollerdeki yöneticilerle görüşüp onları değişimin gerekliliğini konusunda ikna etmeye çalışır. Örgütte her şey yolundaysa bu yöneticileri ikna etmek kolay olmayacaktır. Unutulmaması gereken bir noktada değişimin asla işler kötüye gittiği zaman yapılmamasıdır. Yoksa değişimle örgüte ivme kazandırmaya çalışılırken bu durum performansın daha da düşmesine neden olabileceği gibi değişime direnme durumu da meydana gelebilir. Özellikle KOBİ’lerde değişim ihtiyacı çoğu zaman ya farkedilemez yada farkedilse bile sermayenin gerekli olduğu değişimlerde sermaye yetersizliğinden dolayı değişim gerçekleştirilemez.

 5.3.2.Değişime Direncin Bireysel Nedenleri

Çalışanlar çoğu kez içinde bulundukları durumdan memnun olamasalar bile yine de değişim olgusundan korkarlar. Değişim ile birlikte şimdiki durumlarından daha kötü şartlar içinde yer alabileceklerini düşünürler. Değişim her örgüt ve toplum için kaçınılmazdır. Değişime direncin nedenlerini şu başlıklar halinde inceleyebiliriz.

İlgili olmama

Değişimden sonra bizleri neyin bekleyeceği korkusu

Değişim gerçekleştiğinde kendimizi güvende hissetmeme güdüsü

Ekonomik faktörler

Sosyal nedenler

5.3.3.Stratejik Değişim Seviyeleri

Bazı stratejiler kapsamlı değişlik anlamına gelirken bazıları da sınırlı değişiklik anlamına gelir. Açıktır ki strateji öngördüğü değişim seviyeleri arttıkça bu değişimin karşılanacağı direnç ve talep edeceği yönetim mahareti de artacaktır. Mesela, yeni bir fiyat stratejisi organizasyonun günlük faaliyetlerinde çok köklü değişikliklere sebep olmaz ve sınırlı sayıda çalışanı etkiler. Ancak organizasyonun geleneksel fonksiyonel yapıdan esnek bir yapıya dönüştürülmesi durumunda görevler, uzmanlık alanları, sorumluluk ve yetkiler yeniden tanımlanacağı için bu değişikliğin sonuçlarıorganizasyonun bütün üyelerine yansır(30).

Stratejik değişim organizasyonun stratejisini sabit tutmaktan, organizasyonun yönünün değiştirilmesine kadar uzanabilir. Stratejik değişimleri, öngördükleri değişimin kapsamına göre 5’e ayırabiliriz.

Şekil 1. Strateji Değişim Seviyeleri (Kaynak:Coşkun,1998;4)

Yöneticiler, strateji değişim seviyesini belirleyerek, bu değişikliklere bağlı olarak ortaya çıkabilecek problemleri tahmin edip çözümler üretir tabii olarak istikrarlı stratejiden organizasyonun yönünün değiştirilmesine doğru gidildikçe stratejinin uygulanmasından kaynaklanan sorunlar giderek karmaşıklaşır. Çünkü stratejinin etkileme alanına giren birim ve kişi sayısı artar. Uygulamada organizasyonun yönünün değiştirilmesine dayalı stratejiler az görülürler. Tabloda da belirtilen değişim seviyeleri şu anlama gelmektedir(31).

1.İstikrarlı Strateji Değişikliği: Bu strateji, önceki planlama döneminin stratejilerini aynen tekrarlar. Bu sebeple yeni iş bölümlerine, görev dağılımlarına ve yabancı yeteneklere ihtiyaç duyulmaz. Stratejinin başarılı olması büyük oranda faaliyetlerin zamanında yerine getirilmesine bağlıdır. Bu aşamada, geçmiş tecrübelerden faydalanılarak stratejiyi daha düşük maliyetle daha etkin uygulamak mümkün değildir.

2.Rutin Strateji Değişikliği: Firma müşterileri cezbetmek üzere geliştirdiği metotlarında bazı olağan tahmin edilebilir değişiklikler yapabilir. Bu düzeltici girişimler reklamlarda,paketlemede,fiyatlamada,dağıtım ve dağıtıcılarda olabilir. Faaliyetler normal seyrederken bu alanlardan birisinde bazı değişikliklere gidilebilir.

3.Sınırlı Strateji Değişikliği: İşletme ürünlerinde çeşitlendirmeye giderek yeni pazarlar kazanmayı amaçlar. Stratejik değişimin bu aşamasında yöneticiler birçok değişikliği aynı anda ele almak zorundadırlar. Yeni ürünlerin bir çok açıdan farklı olmaları mümkündür. Bu farklılık bazı ürünler için ( mesela yeni bir şampuan) fazla bir üretim-pazarlama değişikliği gerektirmezken elektronik sektöründe yeni bir müzik seti, televizyon, bilgisayar vs’nin üretilmesi çok daha karışık üretim-pazarlama süreçlerini gerektirebilir. Bu da uygulamada problemin daha fazla olması demektir.

4.Kökten Strateji Değişikliği: Bu strateji firma için büyük değişim anlamına gelmektedir. Bu tip değişikliklere örnek yatay birleşmeler ve ele geçirmeler en güzel örnektir. Böylesi bir strateji sonunda birleşme sonrası uyum veya ele geçirme sonrası hazmetme ile ilgili karmaşık problemler ortaya çıkmaktadır. Ele geçirme firmaya yeni üretim kapasiteleri ürünler ve pazarlar sağlarken bir dizi problemi de beraberinde getirir. Bu problemlerin başında hukuki, yönetsel olanlarının yanında farklı organizasyon kültürlerinin çatışmasından kaynaklananlar da gelmektedir. Kökten değişiklikleringörüleceği bir başka strateji de organizasyonun bir kısmının veya bazı iş birimlerinin satılması/kapatılmasıdır. Böylesi bir durumda da organizasyon yapısında ciddi değişiklikler olabileceği gibi kültürel bir dirençle de karşılaşmakta mümkündür.

5.Organizasyonun Yönünün Değişmesi: Böylesi bir değişiklik, organizasyonun farklı endüstrilerde ele geçirme ve birleşme stratejileri uygulaması anlamına gelmektedir. Böylesi bir girişim sonucunda strateji değişikliğinin derecesi, endüstrilerin ne kadar farklı olduklarına ve yeni organizasyonun yönetiminin ne derece merkezi olduğuna bağlıdır(32).

5.4. Vizyon/Misyonun Önemi

Bir organizasyonun başarısında yatan en önemli faktörler arasında vizyon ve misyon yer almaktadır. Vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Misyon ise belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Organizasyonel başarı için vizyon tek başına yeterli değildir. Çok çalışma, sabır, kararlılık,fedakarlık,planlı ve sistematik hareket etme ve benzer değerlerin organizasyonda mevcut olması gerekir. Misyon olmadan bu tür değerlerin ve inançların varlığından söz edilemez. Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden biri olan Amerikalı Tom Peters’a göre “Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.“”Etkin vizyon, mükemmeli aramayı amaçlamalıdır.”(33)

6.KOBİ’LERDE STRATEJİK DENETİM

Kontrol süreci uygulama sonuçlarının kontrolü ve stratejik kontrol olmak üzere iki grupta incelenir.

Stratejik kontrol, genel anlamdaki kontrol sürecinin stratejik konulardauygulanması sürecidir. Stratejik planların değerlendirilmesi çabalarını kapsar. Yatırım harcamaları, yönetim kadrolarının gelişimi, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değişmesi durumunda bütçelerin tahsisi gibi çalışmalar stratejik kontrole örnek olarak gösterilebilir. Stratejik kontrolü, diğer kontrol süreçlerinden ayırt eden özellikler kısaca şunlardır.(34)

*Zaman Ufku: Stratejik kontrol süreci genellikle uzun vadelidir.

*Odak Noktası: Genellikle işletmenin dış çevresine yöneliktir.

*Önemi: İşletmenin kazanması ve kaybetmesi ile ilgilidir.

*Görev Alanı: Günlük problem ve rutin faaliyetlerle ilgili değildir.

*Kaliteli ve yenilikçi kabiliyet gerektirir: Kısaca stratejik kontrol süreci, işletmenin bütününü kapsayan bir kontrol sisteminin tasarlanması ve kurulması, seçilmiş uzun vadeli faaliyetlerin takip edilmesi ve bu tür faaliyetlerle ilgili programların gözden geçirilerek düzeltilmesi demektir. Bu sebeple stratejik yönetim, işletmede her gün süregelen birçok ayrıntılı tedbirlere ve değerlendirmelere karışmaz ve karışmamalıdır.(35)

6.1. Başarı Standartlarının Belirlenmesi

Yönetimin yapması gereken ilk görev ; seçilmiş stratejilere,fonksiyonel politikalara, kullanılacak yöntemlere göre başarı standartlarını, verimlilik ölçülerini ve amaçlardaki hoşgörü sınırlarını belirlemektir. Böylece uygulamanın neye göre değerlendirileceği açıklığa kavuşacaktır.

Ayrıca bu safhada önemli kontrol noktalarının da belirlenmesine dikkat edilmelidir. Kontrol noktaları tespit edilirken;

Düzeltme tedbirleriyle ilgili olan sapmaların zamanında anlaşılmasına,sürekli gözlemlerin kolaylığına ve verimliliğine,ayrıntılı faaliyetlerin bloklar şeklinde bir kerede kontrolüne ve yönetim faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin kontrolünün dengeli olmasına yardımcı olacak şekilde oluşturulmasına özen gösterilmelidir.

Her kontrol noktası için kabul edilebilecek bir başarı ölçüsü belirlenmeli, bu ölçülerdeki esneklik payları göz önüne alınmalı ve bu standartlar belirli zaman aralıkları içinde gözden geçirilerek değişen şartlara uydurulmalıdır.(36)

6.2. Başarıların Ölçümü

Kontrol sürecinin ikinci safhasında uygulamaların sonuçları üzerinde çalışılır. Faaliyetler sonunda ulaşılan durum veya halen yürütülmekte olan bir faaliyet doğrudan doğruya incelenerek karşılaştırma için gerekli bilgiler toplanır. Gerçek durumu tam ve yeterli bir şekilde belirleyebilmek için sadece gözlemek yetmez, aynı zamanda analiz etmek ve yorumlamak da gerekir.

Ulaşılan sonuçlar ile başarı standartlarının karşılaştırılabilmesi için zorunlu olan bu bilgiler, kontrol raporlarıyla elde edilir. Kontrol raporları, gerçekleştirilen sonuçlar hakkında bilgi veren raporlardır. Etkili bir kontrol süreci bu raporların; muhteva, şekil, çabukluk, sıklık, dağılım düzeni vs. bakımından daha önceden bir takım kurallarla tanımlanması şarttır. Kurallar, raporların sapmaları sorumlu yöneticilere vaktinde bildirecek şekilde düzenlenmelidir.(37)

 6.3. Stratejik Denetim Ölçüm Metotları

 İki kısımda incelemek mümkündür. a) Nicel (sayısal) Ölçümler b)Nitel Ölçümler

 6.3.1 Nitel Ölçümler

 Stratejik yönetim açısından geliştirilecek olan ölçütler firmanın bütünü için kapsamlı hedeflerin, tutarlı ve aynı zamanda çevre koşulları ve işletmenin olanakları ile çalışabilir olup olmadıklarını belirleyebilir nitelikte olmalıdır.

 Nitel ölçüm metotları çok faydalı olmalarına karşın, insan faktörünü içermeleri sebebiyle subjektiftirler. Bu sebeple bunlara dayalı olarak yapılan yorumlarda çok dikkatli olunması gerekir. Aksi takdirde bu ölçüm metotlarının kendileri stratejik yönetim sürecinin başarısızlıkla sonuçlanmasına sebep olabilir.

 6.3.2.Nicel Ölçümler

 Burada yapılan değerlendirmeler sayısal olarak şirketin eski geçmişi ile bugünü ya da rakipleri ile karşılaştırılması sonucu elde edilmektedir. Bu ölçütler;(38)

6.4. Amaç ve Hedeflerle Karşılaştırma

Standartlara uyulup uyulmadığı ve sapmaların var olup olmadığı ancak mevcut faaliyetlerin belirlenen ölçütlerle karşılaştırılmasıylasağlanabilir. Bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir. Önemli olan, bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktır. Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasında ayırımı yapabilmelidir. Eğer tüm konularda aksak nokta aramaya çalışırsa önemsiz konular içinde boğulacağından üzerine eğilmesi gereken sapmalarla uğraşmayacaktır.Yönetici zamanını ayarlayarakdarboğazları yeterince inceleyebilmelidir. Bunları saptayabilmek için sorunları kolayca gösterecek teknikler kullanmak gerekecektir.(39)

 Örneğin muhasebeciler ve istatistikçiler sık sık sapmaları belirleyerek bunların düzeltici eylemleri üzerinde çalışırlar. Muhasebeciler miktarla gerçek maliyetler arasındaki sapmalara bakarlar.

 Faaliyetlerin, planlananlarla bir karşılaştırmasını yapmak, yalnızca sapmaların ne zaman yapıldığını bulmakla kalmaz; aynı zamanda yöneticinin gelecekteki sonuçları planlamasına da yardımcı olur. İyi kontrol sistemi çabuk karşılaştırmaya olanak tanımalı ve böylece yönetici, yapılan iş henüz kontrol altındayken muhtemel kusurları görebilmelidir. Yönetici geçmişi değiştiremez ama geleceğin işleyişini daha iyiye götürebilir.(40)

 7.SONUÇ

Günümüzde KOBİ’lerin varlığını sürdürmesi, satış geliri elde edip kar elde edebilmesi ve değişen şartlara karşı olumsuzlukları asgariye indirebilmesi, büyümesi ve gelişmesini sağlayabilmesi için stratejik yönetimin uygulanması gerekir. Stratejik yönetimi uygulamayan KOBİ’lerin artık günümüzde rekabet şansları giderek azalıp, varlıklarını sürdürememe boyutuna gelmeleri kaçınılmaz bir durum olacaktır. Çünkü stratejik yönetime yer vermeyen KOBİ’ler değişikliklere uyum sağlama ve rekabette üstünlüğü ele geçirme şanslarını kaybetmiş olacaklardır.

 KOBİ’lerin yöneticileri genellikle uzun vadeli planlardan kaçınmakta, uzun vadeli planları gereksiz yada maliyet arttırıcı bir unsur olarak görmektedirler ve genelde stratejik yönetimi bilmediklerinden yada uygulayacak yeterli bilgi birikimine sahip olmadıklarından ve kendi yönetim tarzlarına duydukları aşırı güvenden dolayı yetki devri ve katılımcı yönetim gibi teknikleri de işletmelerinde uygulamamaktadırlar. Bu da işletmede çalışanların motivasyonlarını azaltan bir etkenolarak işletmenin gücünü eksilten bir etki yaratmaktadır.

Stratejik yönetimde işletmenin var olan amaçlarına ulaşabilmesi için stratejik yöneticiler planlama, uygulama ve denetim aşamalarını, işletmenin iç ve dış çevresini de analiz ederek, işletmenin bu çevre içerisindeki yerini, sağlıklı ve sistemli bir şekilde belirlemeye çalışırlar. Stratejik yönetim işletmeye ivme kazandırarak, işletme çevresindeki risklerin neler olduğunu görmesine ve bu risklere karşı ne şekilde hareket edilmesi gerektiğini belirler. Bu yüzden stratejilerin belirlenmesi ve belirlenen stratejilerin de değişen çağın isteklerine cevap verebilecek süratte olması gerekir ve bu stratejilere ivme kazandırma, çağın gerisinde kalmak istemeyen KOBİ’lerin küresel görüşü haline gelmelidir .