ÖĞRENEN ÖRGÜTÜN OLUŞTURULMASINDA ÜST YÖNETİMİN ROLÜ

Özet

Günümüz işletmeleri daha dinamik ve değişken bir ortamda ayakta kalmaya ve gelişmeye çalışmaktalar. Değişim hızının arttığı bir dönemde, yaşamı devam ettirebilme ve gelişme, işletmenin çevreye adapta olabilecek veya onu yönlendirebilecek becerileri geliştirmesine bağlıdır. Bunun için işletmenin öğrenen bir varlığa dönüşmesi gerekmektedir. Öğrenen örgüte dönüşmenin ilk adımı üst yönetimin kendi beceri ve bilgisindeki eksikleri fark etmesidir. İkinci adım ise bunları giderici yönde davranarak diğer çalışanlara örnek olmasıdır. Başarmayı, gelişmeyi, öğrenmeyi ve paylaşmayı arzulayan bireylerin işletmeye alınması ise öğrenen örgütün oluşturulmasında üçüncü önemli konudur. Örgüt ortamının mükemmelliğe ulaşmak yönünde hata yapmaya da müsamaha eden bir yapıya kavuşturulması bir diğer önemli etmendir. Örgütle bütünleşen birey ve yapılaşmanın oluşturulması, birlikte başarmanın ödüllendirilmesi, öğrenen örgütün oluşumunda önem arz eden bir başka adımdır.

Abstract

Today, Companies struggle to survive and develop in a more dynamic and volatile environment. At a time that the rate of change is accelerating, a company’s ability to survive and prosper will depend on its adaptability to environment or being directive in that environment. In order to gain such ability, a company needs to transform itself into a learning organization. The first step to that aim is the top management’s ability to admit or realize inadequacies in its knowledge and skills. The second step is the top management’s actions to improve its knowledge and skills so that it becomes role model for subordinates. The third important step is to recruit people that are achievement oriented, in growth and development need, and easy at sharing their knowledge. To create an organizational ambiance where making mistakes are tolerated and a way of excelling in skills and producing knowledge is the forth important step. Another important step is to develop individuals that identify themselves with the company, seek collective success, and share their knowledge and values.

1. GİRİŞ

Kofman ve Senge (1) öğrenen örgüt kavramının doğada var olan bir varlığı kast etmediğini, böyle bir şeyin olmadığını belirtmektedir. “Öğrenen örgüt”ün kendileri tarafından üretilen ve başarı için arzu edilmesi gereken bir örgüt biçimi olduğunu belirtmektedir. Öğrenen örgüt diye bir nesne ya da varlık yoktur. Bu kavram, sadece içinde çalışılmasından memnuniyet duyulacak ve değişim hızı ve karşılıklı bağımlılığın giderek arttığı bir dünyada büyüyüp gelişmeye izin verecek bir örgüt biçimini tanımlamak için oluşturulmuştur. Başka bir deyimle, öğrenen örgüt kavramı var olan örgütler araştırılarak, onlar arasında en iyi işleyen örgüt biçimi olarak ortaya konmuş bir olgu değildir. Öğrenen örgüt kavramı bir taraftan idealist bir yaklaşımken diğer taraftan da pratiktir. Bu yaklaşım var olan örgüt biçimlerinin günümüz koşullarına cevap veremediğini ve üretkenlik için yeni bir örgüt biçiminin yaratılması gerektiğini ileri sürmektedir.

Mintzberg (2) yöneticinin işlevlerini 3 başlık altında toplamış ve bunlara ilişkin olarak da 10 rol saptamıştır. Yönetici bir birimin başı olarak çeşitli yasal ve sosyal faaliyetler yürütür. Bu faaliyetler sırasında lider rolünü ve koordinasyon görevini de yerine getirir. Dolaysısıyla, çalışanlar arası ilişkide yönetici, hem temsilci hem lider hem de koordinatör işlevlerini üstlenebilir. Yöneticinin üstlendiği bir grup diğer rol de bilgi işleme süreciyle ilgilidir. Yönetici astlardan, dış çevreden ve üstlerinden bilgi alır ve onlara bilgi aktarır. Bunları yaparken şu rolleri üstlenebilir: izlemek veya gözlemlemek, bilgi yaymak ve sözcülük yapmak. Yöneticinin üstlendiği bir diğer grup rol de karar verme ile ilgilidir: girişimci, sorun giderici, kaynak dağıtıcı ve müzakere edici roller.

Bütün bunlar 90 öncesi ve bu günde pek çok üst yöneticinin genel anlamda yaptığı işleri ortaya koymaktadır. Ancak günümüzde Senge ve Kofman’ın da dolaylı olarak vurguladığı gibi, sadece üst yönetim gözlem yapma, gelişmeleri takip etme, ileriyi görebilme ve karar verme becerisine sahip değildir. Bu işler sadece üst yönetime bırakılarak, teknolojik ilerleme ve değişimin hızına ayak uydurulamaz. Senge’e (3) göre, üst yönetim karar almayı, kararların uygulamaya geçişini sağlayacak mekanizmaları yaratmayı becerecek güçte olsa dahi, kararlar alınıp uygulamaya geçinceye kadar, güncelliğini kaybetmiş olmaktadır. Onun için, günümüzde “öğrenen örgütler” yazında üzerinde en fazla çalışılan konulardan biridir.

Örgütsel öğrenme ya da öğrenen örgüt kavramlarının son yıllarda revaçta olması tesadüfi değildir. Pek çok diğer olayda olduğu gibi, bu kavramların gündeme gelmesi çevresel değişimlerle olmuştur. Gerek bilgi işleme ve iletişim alanındaki gelişmeler gerekse diğer teknolojik gelişmeler iş dünyasında her türlü faaliyeti hızlandırmıştır. Eskiden durağan kabul edilen iş alanlarında bile değişim gerekli olmuştur. Değişim söz konusuysa, öğrenme de söz konusudur. Öğrenme tanımlarına (4; 5) bakıldığı zaman hemen hepsinin değişimi içerdiği görülür. Öğrenme doğası gereği değişimi içerir. Pek çok yazar tarafından da öğrenme, deneyim temelli bilgi veya davranışta sistematik bir değişim olarak tanımlanmaktadır (6, 7; 8).

Öğrenen örgüt, örgütün her bireyinin öğrenmeye teşvik edildiği, bilgi ve beceriyi edinmesi için mekanizmaların oluşturulduğu ve edindiği bilgi ve beceriyi üretkenlik yönünde kullanarak örgütün devamlılığına katkıda bulunacağı bir sistemi ifade etmektedir.

Tanımı irdelediğimiz zaman, işletmenin ya da onu oluşturan sistemin bireyin öğrenmesini teşvik edecek biçimde tasarlanması gerektiğini anlıyoruz. Sistemin aynı zamanda bilgi ve beceri edinmeyi sağlayıcı mekanizmaları içermesi gerekmektedir. Bu mekanizmaları içermesi yetmemekte, çalışanların sahip olduğu bilgi ve becerileri de üretkenliğe yansıtacak bir yapıda olması gerekmektedir. İzleyen açıklamalar bu tanım doğrultusunda üst yönetimin süreçteki yerini tartışmaktadır.

2. Öğrenen Örgütün Oluşturulmasında Önem Arz Eden Etmenler

2.1. Üst Yönetim

Batı Dünyası’nda planlama her zaman önem arz etmiştir. Ancak, günümüz iş dünyasında pazardaki değişimler o kadar hızlı olmaktadır ki, önce planı değiştirip sonra da gerekli tepkileri vermek, geç kalınmaya neden olabilmektedir. Ayrıca, anında tepki verme ihtiyacı üst yönetimin inisiyatif almasını beklemeyi olanaklı kılmamaktadır. Dolayısıyla, pazar koşullarının hızla karar alma ve bunu uygulamaya geçmeyi gerektirmesi, alt düzey yönetici ve çalışanların da inisiyatif alarak karar vermesi ve bu kararları uygulamaya geçirmesi becerisini göstermesini gerektirir (9).

Bunun ilk adımı ise liderlerin kendilerini etkili ve verimli olmayan bilgi ve uygulamalardan vazgeçirmeleridir. Liderler kendilerini geliştirerek yönetici geliştirme modelleri olmalıdırlar (10). Öğrenen örgüte dönüşmek bu yönde değişim iradesi göstermeyi gerektirir. Bu değişimi ilk başlatacak olan ise üst düzey yönetimdir. Ancak pek çok üst yönetim karar alma yetkisini devrettikten kısa bir süre sonra ya bazı hatalardan endişelenip ya da kendilerine ihtiyaç kalmayacağı endişesiyle tekrar kontrolü ele almaktadır (3). Böyle endişelerden kurtulmak üst yönetimin her şeyden önce kendi bakış açısını gözden geçirmesi ve yeni koşullarda yerini almasını gerektirir (11). Üst yönetim karar alma, kontrol etme, izleme, yenilik yapma, girişimde bulunma, vb rollerin kendi imtiyazı olmadığını kavraması gerekir.

Artık sadece üst yönetimin bilmesi, izlemesi, emir vermesi, strateji geliştirmesi, karar vermesi yetmiyor. Örgütün tamamının örgütün geleceği hakkında endişe duyması, öğrenmesi, örgütü geliştirmeye yönelik faaliyetler içinde bulunması gerekiyor.

2.2 Uygun Elemanların Seçimi ve Eğitimi

Tüzel kişiliğin kendisimi öğrenir yoksa onu oluşturan bireyler mi? Bir binanın, bir makinenin (en azından bu gün için) veya bir taşıtın öğrenmesinden söz edemeyiz. Örgütü oluşturan öğelerden insan dışında kalan hiçbir öğenin öğrenmesinden söz edemeyiz. Tüzel bir kişilik organik bir varlık değildir, ancak organik öğeleri vardır. Öğrenmeyi de bu organik öğeleri aracılığıyla, yani bireyler aracılığıyla gerçekleştirir (12). Diğer öğeler ise bu organik öğeler tarafından ne kadar uygun oluşturulursa, sistem o kadar iyi işler ve herkesin ondan yararlanması mümkün olur. Bu çalışma öğrenen örgütü bu anlamda ele almaktadır. Yani, öğrenmeyi kolaylaştıran, onun üretkenliğe katkıda bulunmasına izin veren bir sistem olarak algılamaktadır. Yukarıda verilen tanımda da öğrenen örgütün bu manada ele alındığı vurgulanmıştı.

Öğrenen örgütün oluşturulmasında ilk adımı çalıştırılacak bireylerin seçimi ve eğitimi oluşturur (13, 14). İşletmeye katılacak bireyin, öğrenen örgütün oluşturulmasına temel oluşturacak özellikleri arz etmesi gerekir. İlk olarak bireyin öğrenmeye, keşfetmeye, denemeye istekli olması, canlı bir karakter arz etmesi gerekir. Bu bireylerin başka işletmelerde öğrenen örgütü oluşturmaya engel olacak alışkanlıklar ya da tutumlar edinmemiş olması gerekir. İstenen özelliklere sahip bireylerin işe alınması yeterli değildir. Bunların aynı zamanda gerekli eğitimden geçirilip Senge’in kişisel ustalık “personal mastery” dediği kabiliyete ulaştırılması gerekir. Bu düzeye ulaşmış bireyler sürekli öğrenme hali içindedirler ve üretken oldukları sürece kendilerini ödüllendirilmiş hissederler. Özellikle, beklenmedik durumlarda yeni ve başarılı çözümlerin geliştirilmesinde kişilerin mevcut bilgi ve beceri birikimi önem arz etmektedir (15).

Çalışanların yukarıda söz edilen düzeye ulaştırılmasında en önemli rolü üst yönetim oynar. Schein’e (11) göre üst yönetim çalışanları ekonomik gerçekler hakkında eğitmelidir ve onlara verdiği mesajlarda inandırıcı olmalıdır. Bulunduğu ortamı ve dış çevreyi iyi kavrayan çalışanların öğrenme ihtiyacını kabul etmeleri kolaylaşır. Bundan sonra, hizmet içi eğitim, sürekli eğitim, koçluk ve teşvikler gibi mekanizmaların devreye sokulması ile öğrenme kolaylaşır (16).

Yazında (7) sosyal öğrenme ya da diğerlerini gözlemleyerek öğrenme, öğrenmenin gerçekleşme yollarından biri olarak belirtilmektedir. Gerçekten de, iş yerlerinde sık sık karşılaşılacak durumlardan biri astların yöneticilerini model alması ve kendilerini o yönde geliştirmesi durumudur. Ancak ortada öğrenen, araştıran, bilgi edinme ve bilgi dağıtımında ve paylaşımında aktif olan bir yönetici yoksa, bu anlamda örnek alınacak bir model de yoktur. Dolayısıyla, öğrenen örgütün oluşumuna katkı yapacak yöneticinin araştıran veya araştırmaya değer veren, bilgi edinmede aktif, diğerlerine öğrenme konusunda kaynaklık eden bir kişiliğe sahip olması gerekir. Pek çok yönetici değişen koşullara uyumda öğrenmenin örgüt için arz ettiği önemi vurgulayabilir. Ancak uygulamaya bakıldığında bu yönde davranış sergileyen yöneticilere pek sık rastlanmamaktadır (3).

Örgüt üyelerinin gelişimi konusunda en etkili olan yöneticiler sadece astlara örnek olmazlar, aynı zamanda onların öğrenmesi konusuyla kişisel olarak ilgilenirler. Başka bir anlatımla, örnek olmanın yanında astlara rehberlik ve koçluk yaparlar.

- astları için, çeşitli bilgi ve becerilerin öğrenilmesi konusunda programlar yaparlar;

- Risk almanın ve öğrenmenin söz konusu olduğu ödevler vererek onlara öğrenme ortamı yaratırlar;

- Astlarından öğrendikleri ve nasıl öğrendikleri konusunda bilgi alırlar ve onların geliştirici deneyimleri özümsemelerine yardımcı olurlar.

Öğrenen örgütün oluşması şans eseri oluşacak bir olgu değildir. Öğrenen örgütü yaratmak üst yönetimin bilinçli ve amaçlı bir biçimde hareket ederek gerekli alt yapıyı oluşturmaları ile mümkün olabilir.

2.3. Ödüllendirme Sistemi

İnsanın doğası gereği bir takım ihtiyaçları vardır. Acıkma ve susama belli aralıklarla tatmin edilmesi gereken ihtiyaçlaradır. Bazı diğer ihtiyaçların tatmin edilmesi ise, bir kariyer edinmede olduğu gibi görece daha fazla zaman ve çaba gerektirebilir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden temel ihtiyaçların önceliğe sahip olduğunu ve insanları harekete geçirmede ihtiyaçların önceliklerine göre değerlendirmenin yararlı olacağını, Alderfer’den ise daha üst düzey ihtiyaçların temel ihtiyaçların karşılanamaması halinde üst düzey ihtiyaçların güdülemede önemini kaybedeceğini öğrendik. Örneğin, basit bir anlatımla, bir insanın açlık ve susuzluğu giderilememişse, o insan söz konusu ihtiyaçları giderilinceye kadar kariyer edinmeyi geri plana iter.

Yine, gerek Herzberg’in “tatmin edici ve güdüleyici” faktörler ayrımı ve devamında yapılan çalışmalar farklı konumdaki çalışanların gereksinimlerinin farklı araçlarla giderilebileceğini ortaya koymuştur. “Beklenti Kuramı” ve diğer güdüleme kuramlarından kişinin harekete geçmesi ve çaba sarf etmesinin onun beklentisi ve sonuçlarının bir işlevi olduğu ortaya konmuştur. Örgütte çalışanların çabalarını örgüt amaçları doğrultusunda artırmaları, ancak onların ihtiyaçları ile örgüt ihtiyaçlarının aynı çizgide buluşturulması ile olanaklıdır. Öğrenen örgütün oluşturulmasında, yöneticinin kişi ve örgütü bir bütün olarak kavrayabilmesi önem arz eder. Örgütün hayatının geliştirmesi ve devam ettirmesi ile yönetici ve çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve hayatlarını devam ettirmeleri arasında bir bağ kuracak ödüllendirme sisteminin oluşturulması gerekir.

Öğrenen örgütte, çalışanlar ürettikçe örgütte üretmiş olacaktır. Öyleyse örgütü üretken kılmak için çalışanlar üretken kılınmalıdır. Bunun için, “Çalışanlar neden üretken olmak istesinler?” sorusunun cevaplandırılması gerekir. Kişisel yetkinlik düzeyine ulaşmış çalışanlar bu yönlendirmeye ihtiyaç duymayabilirler. Onlar hangi alanlarda ne gibi katkılar yapabileceklerini idrak edebilirler. Eğer bir katkı yapmıyorlarsa, katkı yapacak yönde kendilerini geliştirirler. Üst yönetimin onların yapacakları katkıların önündeki engelleri kaldırması yeterli olur. Onların katkıları ölçüsünde yarar sağlamaları, ancak yönetimin bunu olanaklı kılacak sistemleri oluşturması sayesine gerçekleştirilebilir.

2.4. Örgüt Ortamı

Bireylerin egoları ne ölçüde sisteme yönlendirilebilirse, başarı şansıda o ölçüde artar (13). Bunu gerçekleştirmenin ilk adımı, her bir çalışanın işletmeye katkıda bulunma potansiyeline sahip olduğunu hissetmesidir. Üst yönetimin buradaki işlevi, çalışanlara bu hissi verecek ortamı sağlamaktır. Örneğin park yerlerinde, statü belirtecek işaretlerden, yemekhanede farklı gruplara farklı alanların tahsis edilmesinden, vb gibi ortak kullanım alanlarında statü belirten uygulamalara izin verilmemesi gerekir. Bu uygulamalar basitmiş gibi görünebilir, ancak çalışanların herkesi “aynı teknede” görmeleri için önemlidirler. Bunların ötesinde, üst yönetimin çalışanlara her an yakın teması sağlayacak bir çalışma düzeni oluşturması gerekir. Öyle ki; her hangi bir çalışan icra başını çalışma odasında ziyaret ederek veya yol da durdurarak bir sorunu aktarmasına, fikrini belirtmesine veya bir soru sormasına izin verecek bir ortam olmalıdır.

Schein liderlerin ancak akıllı öğrenenlere dönüşmeler halinde diğer çalışanlar için pisikolojik olarak güvenli ortamlar yaratabileceğini belirtmektedir. Bunun ilk şartı ise liderlerin kendilerine zayıflıklarını ve belirsizlikleri itiraf etmeleridir. (16)

2.5. Paylaşılan Değerler

Bir örgütte paylaşılan değerlerin oluşturulması emek ve uzun zaman gerektirir. Birey bir örgütte çalışmaya başladığı zaman, orada hangi davranışlara değer verildiğini, hangilerinin ödüllendirildiğini, hangilerinin cezalandırıldığını zaman içinde deneyimleri veya sosyal ilişkileri dolayısıyla öğrenir. Kurumsallaşmış bir örgütte ortak değerlerin varlığından bahsedilebilir, ancak henüz yeni ve değişkenlik gösteren örgüt ortamlarında bundan söz etmek olanaklı değildir. Yöneticiler, çoğu zaman örgütte mevcut kültürel değerlerle çalışırlar (17).

Öğrenen örgütün oluşturulması için mevcut kültürel değerlerin değiştirilmesi gerekir. Çalışanın çabalarının ve katkılarının önemli olarak algılandığı ve üretkenliğe önem veren değerlerin oluşturulması ancak yöneticilerin kendilerinin de bu değerleri özümsemesi ve çalışanlarla paylaşmasıyla olur. Örneğin, müşterilerin beklentilerinden hareketle yeni bir ürün tasarlayan bir çalışanın maddi olarak ödüllendirilmesi ve çalışanların önünde taktir edilmesi, yeni örgüt değerlerinin oluşturulmasına katkıda bulunacaktır. Örgütün herhangi bir biriminde ortaya çıkan sorunun çözülmesi sadece, ilgili birimin sorumluluğunda olmayacaktır. Örneğin üretim bölümünde ortaya çıkan sorunla ilgili sorumluluğu pazarlama bölümünde çalışan da hissedecektir. Çalışanlar bunu hissediyorsa öğrenen örgüt için gerekli olan paylaşılan değerlere yönelmiş olmadan söz edilebilir.

3. Sonuç

Öğrenen örgütün oluşturulmasında ilk adım işletmede çalışanların kişisel olgunluk düzeylerin tespit etmek ve bu düzeyleri düşük olanların istenen düzeye çıkarılmasını sağlamaktır. Aynı zamanda işletmeye yeni alınacak elemanlarında, kişisel yetkinliğine önem verilmesi gerekir. Çevredeki değişimleri kavrayabilme ve içsel olarak harekete geçme, ancak kişisel yetkinliğe ulaşmakla mümkündür. Üst yönetim kendisiyle birlikte çalışanların bu düzeye çıkarılmasından sorumludur. Öğrenen örgüte dönüşümün sağlanması kişisel ustalık üstüne inşa edilecek örgüt biçimlenmesine bağlıdır. Kişiler yaşamı devam ettirmenin ve geliştirmenin hem kendileri için hem de işletme için, içinde bulunulan çevrenin doğru algılanması ve gerekli üretkenliğin gösterilmesine bağlı olduğunu idrak ettikleri ölçüde öğrenmeye istekli olacak ve örgüte katkıda bulunacaklardır. Üst yönetim bu temelde örgüt kültürü oluşturacak araçlar geliştirmek durumundadır. Değişimin ve rekabetin hızının arttığı dünyamızda, gelişme kaydetme ve yaşamı devam ettirmenin en geçerli yolu, yenilenme ve üretkenliği olanaklı kılan öğrenen örgütler oluşturmaktır.

KAYNAKÇA

(1) Kofman, Fred ve Peter M. Senge, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations”, Organizational Dynamics, Ağustos 1993, s. 5-22

(2) Higgins, James M. The Management Challenge, Macmillan Publishing Company, USA, 1994. s.12.

(3) Senge, Peter, “Learning Leaders” Executive Excellence, Vol.16 S.11, Kasım 1999, s.12-13.

(4) Easterby-Smith, Mark, “Disciplines of Organizational Learning: Contribution and Critiques”, Human Relations, Vol. 50, No. 9, 1997, s. 1085-1113.

(5) Dodgson, Mark, “Organizational Learning: A Review of Some Literature”, Organization Studies, Vol. 14 No. 3, 1993, s. 375-394.

(6) Levitt, B., and J. G. March 1988 "Organizational learning." In Annual Review of Sociology, 14: 319-340.

(7) Huber, G. P., “Organizational Learning...”, Organization Science, Vol. No. 1, Şubat 1991. s. 135

(8) Argote, L., Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge. Boston: Kluwer Academic, USA, 1999.

(9) Ulrich, Dave, Von Glinow ve Jick, “High Impact Learning: Building and Diffusing Learning Capability” Organizational Dynamics, Ağustos 1993: s. 52-66.

(10) McGill, Michael E. ve John W. Slocum, “Executive Development in Learning Organizations”, American Journal of Management Development, Vol.1 Sayı.2 1995, s. 23-30.

(11) Schein, Edgar, H. “How Can Organizations Learn Faster?...” Sloan Management Review, Kış 1993: s. 85-92.

(12) Argyris, Chris, On Organizational Learning, Blackwell Publisher, Inc, USA, 1995. s.16.

(13) Leonard-Barton, Dorothy, “The Factory as a Learning Laboratory”, Sloan Management Review, Fall 1992, s. 23-38.

(14) Mills, D. Quinn ve Bruce Friesen, “The Learning Organization”, European Management Journal, Vol.10 S.2 Haziran 1992, s. 146-156.

(15) Miner, Anne S; Bassoff ve Moorman; “Organizational improvisation and learning: A Field study”, Administrative Science Quarterly; Vol.46 S. 2; Haziran 2001, s.304-337.

(16) Coutu, Dione L., “Anexity of Learning”, HBR, Vol.80 S.3, Mart 2002, s. 103-106.

(17) Moorhead, Gregory ve RickyW. Griffin, Organizational Behavior, Houghton Mullfin Company, USA, 1998.