 |
|||||
|
|
|||||
|
|
BELEDİYELERDE KENDİNE GELME ve TASARRUF STRATEJİLERİ
GİRİŞ Örgüt ve onun dış çevresi arasındaki uyumu sağlayacak bir kavram olarak strateji, işletme bilimlerinde ilk defa yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren kullanılmaya başlanmıştır. Yerel yönetim kuruluşları özellikle belediyelerin son gelişme ve değişme paralelinde yeniden yapılanmaya gitmeleri gerekmektedir. Bu çerçevede belediyelerin örgütlerinin yanısıra bu örgütleri sevk ve idare eden yöneticilerinin belediyede yeni bir strateji belirlemenin gerekliği düzenli ve zorunlu olarak ortaya çıkmaktadır. Katlanarak artan bir hızla ve sürekli olarak değişen çevrenin, örgütlerle olan karşılıklı bağımlılığı, söz konusu örgütleri de bu değişikliğe uymaya zorlamaktadır. Örgütler hayatta kalabilmeleri için, hem çevre değişikliklerini önceden tahmin etmek hem de güçlü bir rekabet ortamında üstünlük sağlamak durumundadır. İşte stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve rekabet avantajları sağlama amacına yönelik hususi bir yönetim sürecidir. Yönetmen ekonomik konjonktürün iniş çıkışlarını, büyüme ve gerilemelerini izlerken ve bunları doğruca yaşarken, girdi ve çıktılarıyla kendini hissettiren, kararlara varmaktadır. İş alanında rekabetin çıkarları kendini dengeleyen özelliğe sahiptir. Türkiye'de belediyeler, belirtilen hızlı değişim sürecinde halen 1930 lu yıllarda hazırlanan belediye kanunlarıyla idare edilmektedir.(1) Bu yapı da dış çevredeki değişime ayak uydurulamamanın ve özellikle idari ve mali vesayet altında ezilen belediyelere bir de aşırı personel istihdamı eklenince belediyeler mali olarak tabir caizse kronik sıkıntı içindedirler. Özellikle belediyelerin kamu istihdam açığını eritme potası olarak kullanılması belediyelerin tasarruf stratejilerini izlemelerini gerektirmektedir. BELEDİYELERDE KENDİNE GELME ve TASARRUF STRATEJİLERİ
Kendine gelme ve tasarruf stratejilerinin bilinen diğer ismi de Etrafına bakma stratejisidir. Kendine gelme ve tasarruf stratejileri, yoğun ve olumsuz etki yapan dış çevre baskıları karşısında örgütün faaliyetlerini verimliliği arttıracak çabalar üzerine yöneltmesi ile ilgilidir. Bu tür stratejileri uygulamak oldukça zordur. Genellikle bu stratejiler, başarısızlığın göstergesi olarak kabul edilir. Buna rağmen, bazı durumlarda bu tür stratejileri seçmek zorunlu olabilir.(2)
Belediyenin şu durumlarda tasarruf stratejilerini seçmesi zorunludur: 1 - Belediyenin ayrıt edici rekabet üstünlüğü olmasına rağmen, amaçlarını gerçekleştirmede başarısız kalıyorsa, 2 – Kendi ölçülerine göre mevcut belediyeler içinde en zayıf rakip belediye olarak değerlendiriliyorsa, 3 - Etkili olmama, başarılı hizmet verememe, belediyenin zarar içinde olması durumunda belediye sakinlerinin veya seçmenlerin başarının arttırılmasına yönelik baskıları varsa, 4 - Belediyenin dış fırsatları değerlendirmesi, tehditleri asgariye indirmesi, belediyenin üstünlüklerini kullanma ve zayıflıklarının etkisini azaltma gibi konularda başarısız kalması durumunda yani belediyenin stratejik yönetimi yetersizse, 5 - Belediye çok çabuk ve ciddi bir ölçüde hizmet açılımı yapmış veya büyümüşse ve belediye içinde örgütlenmeye ihtiyaç duyuluyorsa, tasarruf stratejilerini seçmek gerekir. Bütün bunların yanında tüm ekonomide kriz varsa veya belediyeler merkezi yönetimin ağır vesayeti ve yardım oranlarında daraltmalar yapmışsa yine tasarruf stratejileri gerekebilir. Kendine gelme ve tasarruf stratejilerinde uygulanabilecek alternatif yaklaşımlar şunlardır:
A - Örgütsel Değişme Örgütsel değişme belediyenin çeşitli alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Birçok etrafına bakma veya kendine gelme stratejisinde en çok kullanılan örgütsel değişme tekniklerinden biri, kilit mevkilere yeni yöneticiler getirmek veya mevcut yöneticilerin yerini değiştirmektir. Bu yaklaşım, yöneticiler iyi seçildiği takdirde başarıyı artırma da etkili olabilir. Yeni tayinler dikkatleri amaçlara yöneltebilir, morali yükseltebilir ve tüm örgüt kademelerinde bir kıpırdanmaya sebep olabilir. Başka bir teknik, çalışma çevresinin yeniden düzenlenmesidir. Bu durumda dikkatler, daha alt kademedeki yöneticilerin kabiliyet ve motivasyonu üzerine çekilerek, kendine gelme hareketi gerçekleştirilecektir. Diğer taraftan çalışma yöntemleri, süreç ve beşeri kabiliyetler de değiştirilebilir. Bütün bu değişiklikler çatışmaları azaltabilir, kişi - grup ve bölümler arasındaki ilişkileri geliştirebilir ve kontrol sürecini daha etkili kılabilir. (3)
B - Mali Kontrol Belediyenin karlılığının düşmesinde, mali kontrollerin yetersizliği rol oynuyorsa, borçlanma ve fon teminiyle ilgili uygulamaların yeniden yapılandırılması gerekir. Kredi veren firmalarla yapılan anlaşmalar gözden geçirilir, faiz oranları değiştirilmeye çalışılır, ödeme şartları ve ciro edilebilir finansal araçlar yeniden düzenlenir. Mesela kısa vadeli borçlar uzun vadeli hale getirilebilir, veya dış borçlar kar paylaşma yöntemiyle ele alınabilir ve hisse senetleriyle değiştirilebilir. Cumhuriyet tarihi boyunca belediye gelirleri, toplam kamu gelirlerinin ortalama % 8.81'i, büyüklüğünde olmuştur. Aynı şekilde belediye gelirlerinin % 45'i öz gelirlerden, % 36'sı genel bütçeden transfer edilen paylardan , % 19'u yine genel bütçeden transfer edilen yarım-borçlardan oluşmuştur.(4) Bu yapı içindeki belediyelerin mali kontrolü ve buna göre belediyenin mali yapısına uygun stratejinin seçilmesi gerekmektedir.
C - Maliyetleri Azaltma Belediyenin önemli maliyet merkezleri incelenerek, bazı maliyetler kısılabilir veya tamamen ortadan kaldırılabilir. Belediyelerde önemli bir maliyet alanı personel giderleridir. Hatta belediyelerde çalışan personel giderleri yasada sınırlamaya tabi tutulmuş olmasına rağmen (personel ücret giderleri belediyenin yıllık gelirlerinin % 30 unu aşmamalı) bu Belediye İktisadi Teşebbüsleri (BİT) ler vasıtasıyla sınırlanan personel miktarı delinmektedir. Hatta bazı belediyelerin personel sınırlamasını kaldırabilmek (veya delebilmek) için BİT kurdukları da görülmüştür. (5) Bu konuda çeşitli görüşler ileri sürülmektedir. Kanunun şu anda bu konuyla ilgili düzenlemesi her yönüyle delinmeye mahkumdur. Oysa, nasıl ki belediye meclis üyeleri veya milletvekilleri seçilirken o yörenin nüfusuna göre belirleniyor, o halde belediye personeli de (her 500 kişiye bir veya iki personel olacak şekilde) belediye sınırlarındaki nüfus miktarına göre belirlenmelidir. Personel konusunda ilave olarak emeklilik veya verimsiz personeli işten çıkarma yoluyla personeli azaltma, devamsızlık, geç gelme ve işgücü devrini önleme, bu alandaki tasarrufların başlıcalarıdır. Belediyelerin bir diğer maliyet alanı da yatırım mallarının teminidir. Yani belediyenin hizmet ve yatırımları için satın aldığı malzeme ve teknolojik donanım miktarındaki fazlalıkları, fireleri, zayileri stok masraflarının azalmasını ilave parasal kaynak kullanımını ortadan kaldıracaktır. Hatta belediye bazı teknolojik donamımı satın alma değil de kiralama yoluna giderekte tasarruf sağlayabilir. Bir diğer maliyet alanı da hizmet sunum maliyetleridir. Hizmet sunumunda özelleştirme, ihale, kiralama vb. yöntemlere başvurulabilir. Belediyelerde diğer maliyet tasarruf alanları ise şunlardır. — Zaruri olmayan tamir ve bakım masraflarını kaldırmak, — Kırtasiye, haberleşme ve seyahat masraflarını azaltmak, — Araştırma ve geliştirme masraflarını asgariye indirmek, Yeni projelerden vazgeçmek. Özellikle yüksek ücretli proje uzmanları ve teçhizatın gözden çıkarılması veya azaltılması yoluna gidilebilir.
D - Gelirleri Artırma Türkiye'de belediye gelirlerinin yetersiz olduğu görüşü için kullanılan rakamsal kanıtlardan birisi, genel bütçe gelirleri içinde belediye paylarının düşüklüğüdür. Ter açıdan bakıldığında ulusal kaynaklardan % 90'dan daha fazla bir bölümü merkezi yönetimce tasarruf edilmektedir.(6) Bu açıdan ilk etapta belediyelere düşen öncelikli ve daha kolay gelir temin etmenin yollarını aramaktır.
Yeni yerleşim alanlarına yapılan ilave yatırımlar neticesi kısmi şerefiye vergisi alma, belediye gelirleri kapsamına giren konularda mümkünse ilave vergilendirmelerde bulunma, belediyenin sunduğu hizmetlere tepki çekmeyecek ölçüde zam yapma vb konularda ilave gelirler elde edilebilir. Dünya Bankasının, Birleşmiş Milletler, WHO gibi kuruluşların faaliyet alanına giren belediye hizmetleri için bu kuruluşlardan hibe yardım, faizsiz kredi, veya en azından düşük faizli kredi temin etme yoluna gidebilir.
E - Varlıkları Azaltma Varlıkları azaltma stratejileri genellikle iki şekilde uygulanabilir. Birincisi, belediye faaliyetlerine katkısı bulunmayan bina, arsa, arazi, makine ve teçhizatın satılmasıdır. Bazı demirbaş eşyalar elden çıkarılır, verimsiz ve ekonomik ömrünü doldurmuş yatırımlara son verilebilir. Böylece bir taraftan nakit sağlarken, diğer taraftan amortisman giderlerinden tasarruf edilir. İkincisi ise, belediyenin kullandığı demirbaşları satması ve tekrar kiralaması yöntemidir. İlave olarak belediye karlı stratejik iş birimlerini özelleştirerek, veya ihale ederek varlıklarını azaltabilir veya bazı hizmetlerin sunumunu, belediye sınırları içinde başka kurumlara devredebilir. Belediyeleri özelleştirmeye iten nedenler şunlardır: (7) – Mal ve hizmet üretimindeki yüksek maliyetler, – Kaynak sıkıntısı, – Personel planlamasının yapılmaması, ve belediye çalışanlarının siyasi ve keyfi olarak işe alınmaları, – İş disiplini, iş ahlakı ve iş düzenindeki aksaklıklar, – Sendikal rekabet ve ücret-üretim dengesizliği, – Araç gereç yetersizliği ve araç gereç standardizasyonunun sağlanamaması, – Tamir ve bakım giderlerinin yüksekliği, – Periyodik bakımların yapılması, – Organizasyon bozuklukları, – Belediye çalışanlarının motivasyon eksikliği, – Belediye halkının hizmet eylemine ilgisiz kalması ve katıma isteksizliği, Belediyeyi bu stratejiler kurtarmıyorsa yani durumlar daha vahimse ve ciddi tedbirler almayı gerektiriyorsa, yatırımları azaltma ve tasfiye stratejileri izlenebilir. Köklü özelleştirme programları veya hizmetlerin yoğun olarak ihale edilmesine başvurulabilir. Belediye ekonomik durumuna göre farklı stratejiler izleyebilir. Hatta aynı anda karma olarak iki ayrı strateji de izleyebilir.
SONUÇ Palyatif tedbirler arayan, köhnemiş metotlarla ve kurallarla sıkı sıkıya bağlı kalan, bürokrasiye boğulmuş, küçük bir pencereden bakan klasik ve statik bir belediye anlayışı, ne hukukumuza ne de çağımız anlayışına uygun değildir. Örnek olarak alınan batı belediyelerinin dinamik bir yapıya sahip olduğu bilinmektedir. Esasen yöresel halk yönetimi olan belediyeler, yüksek aktivite sorununa çabuk ve isabetli kararlar ve stratejilerle sahip olmalıdır. Belediyeler yukarıda belirtilen akıbetlere uğramamak için ve örgütlere yön istikamet vermek için strateji belirlerler. Bu stratejiyi örgütün tepe yönetimi belirlemektedir. Hakikaten strateji örgütlere bir yön verir, gelecek karşısında manevra kabiliyeti kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan kurtarır. Belediyede tasarruf stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması belediyeyi en azından mali/ekonomik yönden rahatlatır. Ancak yukarıda belirtilen yöntemlerin biri veya birkaçı birlikte uygulanabilir. Unutulmamalıdır ki en güzel plan veya proje dahi başarılı bir şekilde uygulan(a)madığı zaman o proje, yöntem veya teknikler yok hükmündedir. Hatta nihai olarak eksi dışsallık olarak da topluma yansımaktadır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR Belediyelerin Mali Yönetimi, İktisadi ve Siyasi Bir Çözümleme) Tesev yayınları, İstanbul, 1996. Dinçer Ömer-Fidan, Yahya; İşletme Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1996. Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul 1992. Emrealp, Sadun; Belediyelerde Proje Yönetimi, (Yerel Yönetimlerin Geliştirilmesi Programı) IULA-EMME Yayınları ERYILMAZ, Bilal- Şen, M. Lütfi, 2000'li Yıllara Doğru Türkiye'de Yerel Yönetimler, Müsiad Araştırma Raporları:5 Müsiad Yayınları, 1994, İstanbul FİDAN, Ahmet, Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi, Yayınlanmış Y. Lisans Tezi, Mahalli İdareler Derneği yayınları, Ankara, 1997 Güler, Birgül; "Belediye Gelirlerinin Yapısı" Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, C. 3, S. 1, Ocak 1994. Hanan, Mack; Yarının Rekabeti, Çeviren: Ziya-Eshar KÜTEVİN, İnkılap Kitabevi Yayınları, İstanbul, 1993. Keleş, Ruşen; "Belediye Gelirleri", Amme İdaresi Dergisi, C. 20, S.4, Aralık, 1987. Köksal, Tunay; "Belediye Hizmetlerinin Özelleştirilmesi Yöntemleri ve Uygulamaları", DPT Uzmanlık Tezleri, DPT Yayınları, No: 2328, Ağustos, 1993. Özel, Mustafa; Stratejik Yönetim ve Liderlik, İz Yayıncılık, II. Baskı, İstanbul, 1995. Türkiye'de Yerel Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi, Toplu Konut, IULA-EMME Yayınları, İstanbul, 1993
(1) Eryılmaz, Bilal - Şen, M. Lütfi; 2000'li Yıllara Doğru Türkiye'de Yerel Yönetimler, Müsiad Araştırma Raporları: 5, Müsiad Yayınları, İstanbul, 1994. (2) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul 1992, sh. 227 (3) Dinçer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, A.g.e., sh. 227 (4) Keleş, Ruşen; "Belediye Gelirleri", Amme İdaresi Dergisi,C,20,S.4, Aralık, 1987, sh. 62-86 (5) FİDAN, Ahmet, Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi, Yayınlanmış Y. Lisans Tezi, Mahalli İdareler Derneği yayınları, Ankara, 1997 sh. 48 (6) Güler, Birgül; "Belediye Gelirlerinin Yapısı" Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, C. 3 S. 1 Ocak 1994, sh. 19 (7) Doğan, Zeki-Dağ Mustafa; "Belediyelerde Özelleştirme ve Örnek bir Uygulama" Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, C. 3, S. 1, Ocak 1994, sh. 48-64.
|
