Doç. Dr. Edip ÖRÜCÜ*

Mehmet Ali KÖSEOĞLU**

KAMU ÇALIŞANLARININ PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMALARINA
İLİŞKİN DÜŞÜNCELERİ VE  MUĞLA TEDAŞ  MÜESSESE MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ

ÖZET

Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biri olan performans değerlendirme kavram olarak incelenmiş, işgörenler ve işletmeler açısından önemi üzerinde durulmuştur.Ayrıca, bir kamu kuruluşunda işgörenlerin performans değerlendirme hakkındaki görüşleri tespit edilmiş ve bu yönde öneriler geliştirilmeye çalışılmıştır.

ABSTRACT

In this study, performance appraisal, one of the most important functions of human resource management, is observed as a concept, its importences for employees and businesses in organization management is put forward, the opinions of employees about performence appraisal are determined and also some suggestions are made at this point of view.

1. GİRİŞ

Hızlı bir değişimin yaşandığı piyasa koşullarında , işgörenler çalışma yaşamının her aşamasında, verimlilik ve etkinlik itibariyle değerlendirilmektedir. Bu tür faaliyetler ancak performans değerlendirme gibi bir sistem içinde yapılırsa anlam kazanabilmektedir.

Çalışmanın birinci bölümünde; performans değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yararlarına değinilmiştir. Daha sonra, performans değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklıkla yapıldığı ve sonuçlarının değerlendirilenlere aktarılmasına ilişkin görüşler yapılan bir alan  araştırması ile ortaya konulmuştur. Son bölümde de bulgular ışığında öneriler sunulmuştur.

2.PERFORMANS  DEĞERLEME

2.1 Performans Değerlendirme Kavramı

1800’ lü yılların sonlarına doğru, performans değerlendirme sistemi, bireylerin fiziksel ve zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini kapsardı.Yüz yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans kriterleri değişikliğe uğradı. 1950’lerin sonlarına doğru performans ve meslek amaçları  arasında bir ilişki kuruldu. 1960’ lar da davranışa bağlı kriter ölçekleri başarılı oldu ve 1970’li yıllardan günümüze kadar, bazı uzmanlarca, üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan değerlendirmeler oluşturuldu1.

Bazı kaynaklarda “işgören  değerlemesi”, “başarı değerlemesi”, “verimliliğin değerlendirilmesi”, “çalışmanın değerlendirilmesi” ya da kamu kuruluşlarında olduğu gibi “tezkiye”, “sicil” gibi kavramlarla anlatılan performans değerlemesi, birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu araştıran bireyin işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir[2].

Performans değerlemesi, çalışanın örgüt amaçlarına yapmış olduğu katkının ölçülmesi demektir. Çalışanların mevcut başarı seviyesiyle başarı standartlarını karşılaştırarak onların tutum, davranış ve çıktılarını ölçme, değerlendirme ve etkileme süreci olarak görülebilir[3].

Canman’ a göre; performans değerleme sisteminin genel olarak amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üslendikleri bir kültür oluşturmaktır. Bu kültürün içeriğinde verim, kalite ve insan ilişkileri vardır. Bu tanıma dayanılarak, performans yönetimi süreci, iş tanımları, amaç belirleme, izleme ve yol gösterme, performans değerlendirilmesi, çalışanın eğitilmesi ve geliştirilmesi aşamalarından oluşmaktadır diyebiliriz[4].

Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin kısacası bir bütün olarak tüm yönlerinin gözden geçirilmesidir. Performans değerlemede amaç, kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirmek, eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamaktır5.

Performans  değerlendirmenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması,  amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve  beklenenleri veremeyen çalışanların  gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak  temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerlendirme sistemleri  günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesi, organizasyonu yarınlara taşımasıdır6.

Organizasyonlarda, değerlendirme sistemi, olası yararlarına karşın, temel zayıflıklar ve yetersiz yönetimler için genel bir deva değildir. Tecrübeler ve araştırmalar aşağıdaki zorluklarla karşılaşıldığını göstermektedir7:

-Bürokrasi

-Kincilik

-Sendika Düşmanlığı

-Güven Eksikliği

Performans değerleme süreci her aşaması itibariyle özenle planlama ve uygulama gerektirir.Bu sürecin aşamaları aşağıda özetlenmiştir.

2.2. Performans Değerlendirme Süreci

Geleneksel performans değerlendirme süreci dört aşamadan oluşur8.

Çizim 1- Geleneksel Performans Değerlendirme Süreci

Kaynak: BOUNDS, Gregory m., WOODS, John, Supervision,ITP, Ohio, 1998; s:369

Performans değerlemesinde çoğunlukla dikkate alınan kriterler; iş bilgisi, iş kalitesi, iş miktarı, işbirliği eğilimi, girişimcilik, iş sorumluluğu, işe bağlılık ve karar verme yeteneğidir9.

2.3. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları

Performans değerlendirme sisteminin yararları değerlendirenler, değerlendirilenler, ve organizasyon açısından ele alınabilir10.

Değerlendirenler  için yararları:

q     Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astların ve birimlerin performansı gelişir,

q     Astlar ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür,

q     Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara yardımcı olurlar,

q     Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar,

q     Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır,

q     Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.

            Değerlendirilenler için yararları:

q     Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,

q     Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tanırlar,

q     İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,

q     Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.

Organizasyon için yararları:

q     Organizasyonun etkinliği ve kârlılığı artar,

q     Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,

q     Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,

q     İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,

q     Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,

q     Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan),

q     Adil ücret politikasını belirlemeyi sağlar ( Eşit işe- eşit ücret)11.

2.4. Performans Değerlendirme Bilgilerinin Kullanım Alanı

Performans değerlendirme bilgilerinin kullanım alanı oldukça geniştir. Bunların başlıcaları12;

2.5. Performans Değerlendirme Sistemindeki Hatalar

Yaygın olarak yapılan hatalar aşağıdaki gibidir13.

Çizim 2- Performans Değerlendirme Sisteminde Yaygın Olarak Yapılan Hatalar 

Kaynak: CAN, Halil vd., Kamu ve   Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998; s:167

Bu hatalara ek olarak ayrıca başarı standartlarının yetersizliği ve belirsizliği de yanlışlıklar yapmaya sebep olur14.

3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırma örneklemini Muğla TEDAŞ Müessese Müdürlüğü oluşturmaktadır. Kurumda memur, sözleşmeli, işçi olmak üzere 3 kategoride personel çalışmaktadır.

Araştırma; “anket” yöntemine dayandırılmıştır. Anket yöntemi, bilgiye kolay ulaşılması ve zamandan tasarruf sağlaması nedeniyle tercih edilmiştir.

Araştırma ile işgörenlerin performans değerlendirme sistemine ilşkin düşünceleri belirlenmiş, elde edilen verilerin analizi yapılarak performans değerlendirme sistemi hakkında alternatif öneriler geliştirilmiştir.

Bu araştırma, şu sorulara yönelik verleri toplamak amacıyla yapılmıştır15.

1.      İşgörenlerin performans değerlendirme hakkındaki görüşleri nelerdir?

2.      İşletmede performans değerlendirme için ne kadar çaba sarf ediliyor?

3.      İşletmedeki performans değerlendirme sistemi adil bulunuyormu?

4.      Mevcut performans değerlendirme sisteminin tatmin derecesi nedir?

5.      Performans değerlendirme sistemi hakkında çalışanlar ne kadar bilgi sahibidir?

6.      Çalışanlar performans değerlendirme sonuçlarının geri bildirim yoluyla açıklanması konusunda ne düşünüyor?

7.      Performans değerlendirme hangi sıklıkla yapılmalıdır?

Anket ile elde edilen veriler, öncelikle “SPSS” paket programı uygulanarak bilgisayarda değerlendirilmiştir. Elde edilen verilerle; öğrenim durumunun, işgörenlerin performans değerlendirme sistemi hakkındaki görüşlerine etkisi, performans değerlendirme sisteminden memnunluk derecesi ve işgörenlerin performans değerlendirmenin sonucunun açıklanması konusundaki görüşleri araştırılmıştır.Daha sonra hizmet yılının işgörenlerin performans değerlendirme sisteminin  güvenirliliği hakkındaki görüşlerine etkisi araştırılmıştır.Ayrıca, işgörenlerin performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeylerinin  performans değerlendirmenin hangi sıklıkla yapılması gerektiği konusundaki görüşlerine etkisi “c²” bağımlılık testi uygulanarak araştırılmıştır.

4. BULGULAR VE DEĞERLENDİRME

4.1. Demografik Verilerin Değerlendirilmesi

Ankete katılan işgörenlerin %33,5’i “kadınlar” dan ve %67,5’i de “erkekler” den oluşmaktadır. Cevaplayıcıların %9,3’ ü “25-29”, %27,9’ u “30-34”, %9,3’ü “35-39”, %37,2’ si “40-44” ve %16,3’ ü de  “45 ve üstü” yaş grubundadırlar. İşgörenlerin %6,9’u “bekar” iken  %93,1’i de “evli” dir. Örnek grubun öğrenim durumuna bakıldığında; %4,6’ sı “ilk-orta”, %53,5’i “lise” ve %47,9’ u “yüksekokul” mezunudur. Ankete katılanların %16,2’ si “yönetici” konumunda iken %83,8’ i de “yönetilen” konumundadır. Hizmet süresi “0-5 yıl” olanlar %23,3, “6-10 yıl” olanlar %13,9, “16-20 yıl” olanlar %34,9ve “21 yıl ve üstü” olanlarda %27,9’ luk  paya sahiptir.

4.2. Performans Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Değerlendirilmesi

4.2.1. Performans Değerlendirme

      H₀: Öğrenim durumunun, işgörenin performans değerlendirme  sisteminin varlığı hakkındaki görüşlerine etkisi yoktur.

      H₁: Öğrenim durumunun, işgörenin performans değerlendirme  sisteminin varlığı hakkındaki görüşlerine etkisi vardır

.

Görüş * Öğrenim Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.2. Performans Değerlendirme Çabalarına Yönelik Düşünceler

      H₀: Hizmet yılının, işgörenlerin performans değerlendirme için harcanan çabalara ilişkin görüşlerine etkisi yoktur. 

H₁: Hizmet yılının, işgörenlerin performans değerlendirme için harcanan çabalara ilişkin görüşlerine etkisi vardır.

Hizmet Yılı *Harcanan Çaba Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.3. Performans Değerlendirmenin Adil ve Güvenilir Bulunma Derecesi

      H₀: Hizmet yılının, işgörenlerin performans değerlendirme sisteminin adil ve güvenirliliği hakkındaki görüşlerine etkisi yoktur.

      H₁: Hizmet yılının, işgörenlerin performans değerlendirme sisteminin adil ve güvenirliliği hakkındaki görüşlerine etkisi vardır.

Hizmet Yılı *Adil ve Güvenirlilik Derecesi Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.4. Performans Değerlendirmenin İşgöreni Tatmin Düzeyi

H₀: Öğrenim durumunun, işgörenin performans değerlendirme sisteminden duyulan memnunluk derecesine ilişkin görüşlerine etkisi yoktur.

H₁: Öğrenim durumunun, işgörenin performans değerlendirme sisteminden duyulan memnunluk derecesine ilişkin görüşlerine etkisi vardır.

Öğrenim *Memnuniyet Derecesi Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.5. İşgörenlerin Performans Değerlendirme Sistemi Konusundaki Bilgi Düzeyi

H₀: Hizmet süresinin, işgörenlerin performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeyine ilişkin görüşlerine etkisi yoktur.

H₁: Hizmet süresinin, işgörenlerin performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeyine ilişkin görüşlerine etkisi vardır.

Hizmet Yılı*Bilgi düzeyi Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.6. İşgörenlerin Performans Değerlendirme Sonucunun Açıklanması Konusundaki Düşünceler

H₀: Öğrenim durumunun, işgörenlerin performans değerlendirme sonucunun kendilerine açıklanması konusundaki görüşlerine etkisi yoktur.

H₁: Öğrenim durumunun, işgörenlerin performans değerlendirme sonucunun kendilerine açıklanması konusundaki görüşlerine etkisi vardır.

Öğrenim Durumu*Geri Bildirim Tablosu

Analiz Tablosu

4.2.7. Performans Değerlendirmenin Sıklık Derecesi

H₀: İşgörenlerin performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeyinin, performans değerlendirmenin hangi sıklıkta yapılması gerektiği konusundaki görüşlerine etkisi yoktur.

 H₁: İşgörenlerin performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeyinin, performans değerlendirmenin hangi sıklıkta yapılması gerektiği konusundaki görüşlerine etkisi vardır.

Bilgi Düzeyi * Değerleme Yapılma Süresi Tablosu

Analiz Tablosu

5. SONUÇ

Bu çalışma sonucunda; performans değerlendirmenin mutlaka yapılması gerekliliği ve değerlendirmenin en yakın amir veya uzman bir kurul tarafından daha önceden belirlenmiş normlara göre tespit edilmesi zorunluluğu işgörenlerce belirtilmiştir.

Çalışanların, performans değerlendirme sistemine güven derecesi ve sistem hakkındaki bilgi düzeyi ,ancak çok iyi organize edilmiş hizmet içi eğitimlerle arttırılabilir.Yetersiz bilgi nedeniyle sistemden memnun olmayan çalışanlara değerlendirmenin objektif kriterlere dayandırılarak yapıldığı inancı verilebilmeli ve destekleri sağlanmalıdır.

Kamu kurumlarında performans değerlendirme (sicil) sonuçları geri bildirim yoluyla açıklanmamaktadır. Yapılan çalışma sonucunda işgörenlerin değerleme sonuçlarının geri bildirilmesini istedikler anlaşılmıştır. Geri bildirim sayesinde çalışanlar kendilerini geliştirerek kurum için daha verimli olabilirler. Geri bildirimde önemli olan eleştiriyi kişiye değil işe yöneltmektir. Katılımcı bir anlayışla bu eksikliği beraberce gidermenin yolları aranmalıdır.

İşletmeler performans değerlendirmenin süresini çok iyi planlamalıdırlar. Bu süreler ne çok kısa ne de çok uzun olmalıdır. Genellikle yıllık periyotlar şeklinde yapılan değerleme daha etkin yapılabilir. Böylece çalışanın kendini geliştirmesi mümkün olabilir. Hedeflere öngörülenden daha az sürede ulaşma imkanı doğar.

Ayrıca elde edilen verilerin değerlendirilmesi sonucunda; performans değerlendirmede geri bildirim olması konusundaki görüşleri ile öğrenim durumu arasında bağlantı olduğu anlaşılmıştır. Performans değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeyine ilişkin görüşler ile hizmet yılının bağlantılı  olduğu  görülmüştür.

Sonuç olarak, kamuda yeni bir performans değerleme sistemi geliştirilmelidir. Bunu tam anlamıyla sağlayabilmek için de, çok iyi bir oryantasyon çalışması gerekmektedir. Kamu kuruluşlarının sağlıklı personel politikalarına kavuşmasının yolu İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin çağdaş haliyle yerine getirilebilmesinden geçer.

KAYNAKÇA

AKYÜZ, Ö.Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, 2001, İstanbul, s: 82

ARSLAN, Akın,Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir  Araç: 360 Derece Değerlendirme, http://www.akfel.com.sg/forum

ATAAY, İ.Durak, İşdeğerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:235, İstanbul-1990.

BOUNDS, Gregory M., WOODS, John, Supervision,ITP, 1998,Ohio,

CAN, Halil vd., Kamu ve   Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, 1998, Ankara,

CARTER, C. Carla, Human Resources Manegement and the Total Quality Imperative, Amacom, 1994, USA,

CANMAN, A.Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, 1995, Ankara.

CEYLAN, Ramazan, Personel Yönetimi, Met Basım, Eskişehir, 1992.

COWLING, A.G., MAİLER,C., Managing Human Resources, 2. Edit, 1990, Great Britain

DİNÇER, Ömer, FİDAN, Yahya, İşletme Yönetimine Giriş, BETA Basım Yayın Dağıtım A.Ş., 1997, İstanbul.

FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım, 1999, İstanbul.

KAYNAK, Tuğray ve diğerleri,İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:276, Dönence Basım,İstanbul, 1998.

YALÇIN, Selçuk, Personel Yönetimi, İşletme Fakültesi Yayın No:246, 4. Baskı, 1991

YÜCEL, Recep, İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:1, Sayı:3,1999, İzmir.

* Muğla Üniv. İ.İ.B.F. Öğretim Üyesi

** Muğla Üniv. İşletme Bölümü Yüksek Lisans Öğrencisi

1 CARTER, C. Carla, Human Resources Manegement and the Total Quality Imperative, AMACOM, USA, 1994;  s:132

[2] AKYÜZ, Ö.Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001; s: 82

[3] DİNÇER, Ömer, FİDAN, Yahya, İşletme Yönetimine Giriş, BETA Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul, 1997; s:271

[4] CANMAN, A.Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1995, s:120

5 FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım, İstanbul, 1999, s:293,297

6ARSLAN, Akın,Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir  Araç: 360 Derece Değerlendirme, http://www.akfel.com.sg/forum

7 COWLİNG, A.G., MAİLER,C., Managing Human Resources, 2. Edit,  Great Britain, 1990; s:86

8 BOUNDS, Gregory m., WOODS, John, Supervision,ITP, Ohio, 1998;s:369

9 YALÇIN, Selçuk, Personel Yönetimi, İşletme Fakültesi Yayın No:246, 4. Baskı, İstanbul, 1991; s:96

10 KAYNAK, Tuğray ve diğerleri,İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:276, Dönence Basım, İstanbul, 1998, s:207-208

11 ATAAY, İ.Durak, İşdeğerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:235, İstanbul-1990, s:16

12 CEYLAN, Ramazan, Personel Yönetimi, Met Basım, Eskişehir, 1992, s:164-165

13 BOUNDS, Gregory m., WOODS, John, Supervision,ITP, Ohio, 1998;s:375

14 CAN, Halil vd., Kamu ve   Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998; s:167

15 YÜCEL, Recep, İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:1, Sayı:3,1999, İzmir,s:115’ den derlenmiştir.